1.1 研究背景和意義

從 2014 年到 2016 年我國房地產(chǎn)市場進入了一個調整期，房地產(chǎn)企業(yè)很難再像之前一樣單純依靠擴大規(guī)模來提高經(jīng)濟效益，而是必須加強內部管理，積極打造良好的品牌形象，只有這樣才能走上可持續(xù)發(fā)展之路。各房地產(chǎn)企業(yè)所在具體區(qū)域不同，所處發(fā)展階段也不同，它們的經(jīng)營管理狀況更不可能相同，這些房地產(chǎn)企業(yè)沒有對績效管理形成統(tǒng)一的認識，因而它們看待績效管理的態(tài)度以及利用績效管理的水平都存在很大的差別。一般來講，各方面發(fā)展相對穩(wěn)定的公司能夠看到績效管理的重要性，并在實際中采用了相應的績效管理措施，如萬科等公司將平衡記分卡法應用到績效管理中，金地所采用的績效管理手段以計劃考核為關鍵環(huán)節(jié)，但是應用最廣泛的績效管理方法當屬目標管理法?？墒菄鴥群艽笠徊糠止靖緵]有制定相應的績效管理措施，大部分企業(yè)將關注點放在員工的短期工作績效上，不重視對員工的工作態(tài)度、工作潛能進行考核。通過分析已經(jīng)采用績效管理法的房地產(chǎn)公司績效考核結果應用現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，績效考核結果更多應用于績效獎金的發(fā)放，而人力資源的開放和利用領域尚未開始應用績效考核結果。因此房地產(chǎn)公司當前最重要的任務之一是尋找行之有效的績效考核管理方法[1]。隨著大方房地產(chǎn)公司的不斷發(fā)展，公司管理層對自身的認識愈加清醒，公司比其他房地產(chǎn)企業(yè)更善于對市場作出回應，擁有極高的決策效率，這是公司最大的優(yōu)勢所在。但是公司發(fā)展并不完全順利，在基礎管理領域仍然客觀存在一些問題，因此公司應該重視構建完善的績效管理體系，力爭提升公司不同層次人員、工作部門的績效成績。當前以大方房地產(chǎn)公司為代表的民營企業(yè)高度重視人才的重要性，通過多種方式吸引人才加入，激發(fā)人才的工作潛能，以實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和長遠發(fā)展目標。但是，績效管理體系的設計具有顯著的實務性，它需要企業(yè)不斷加深對現(xiàn)代績效管理理論的理解，同時也需要企業(yè)全面分析所在的內外部環(huán)境因素，準確把握企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式、員工需求以及企業(yè)文化等因素，只有這樣才能設計出與企業(yè)發(fā)展需要相適應的績效管理體系，才能將績效管理體系應用于實踐中[2]。在人力資源管理中，績效考核處于核心地位，它必須與企業(yè)的組織戰(zhàn)略保持一致，可是人力資源管理對象十分復雜，而且它對有形資產(chǎn)有著不容忽視的依附性，因此企業(yè)管理者應該分別從戰(zhàn)略選擇、潛力挖掘等不同角度展開深入研究，進而搭建一條彼此互相聯(lián)系的價值產(chǎn)業(yè)鏈。因此企業(yè)評價自身經(jīng)營績效的時候不能只憑借企業(yè)財務指標來進行，而是應該對企業(yè)發(fā)展中的影響因素給予更多的關注。平衡記分卡是一種績效評價系統(tǒng)，它常常用于戰(zhàn)略管理過程中，而且這一背景條件要求我們在績效管理中應用平衡記分卡[3]。從相關研究成果來看，大部分研究者多是針對平衡記分卡在政府、企業(yè)中的應用展開研究，本文專門針對平衡計分卡在大方房地產(chǎn)公司績效管理體系中的應用進行了探討。

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1.2 研究的問題

在分析了本文研究的背景和意義后，為了更好地針對大方房地產(chǎn)公司的績效考核問題展開研究，本文將研究主題分解為三個問題，見下圖 1-1：問題 1：大方房地產(chǎn)公司績效考核存在的問題和原因明確大方房地產(chǎn)公司績效考核體系的現(xiàn)狀和問題是研究的出發(fā)點，能夠為績效考核體系的改建提供方向和依據(jù)。目前大方房地產(chǎn)公司的績效考核無法支持公司戰(zhàn)略，指標選取和權重設計都存在不合理之處。本文在第三章中將通過問卷調查的方法對大方房地產(chǎn)公司的績效考核現(xiàn)狀進行研究，分析其中存在的問題。問題 2：大方房地產(chǎn)公司績效考核體系的重新設計針對大方房地產(chǎn)公司績效考核體系存在的問題，本文在第四章中通過對公司戰(zhàn)略的分解，借鑒平衡計分卡理論，設計包括財務、內部流程、客戶、學習和成長等四個維度的考核指標體系。采用層次分析法計算指標的權重。問題 3：大方房地產(chǎn)公司績效考核體系實施和保障在制定了績效考核體系的基礎上，是否能夠在實踐中得到嚴格的執(zhí)行也是很重要的問題。本文將在第五章探討了績效考核體系的實施，建立完整的績效考核流程。同時平衡計分卡的實施有賴于企業(yè)高層和員工的支持，需要一定的文化指引，因此本文提出了組織和文化方面的保障措施，期望能夠將績效考核制度落實到實處。

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第 2 章 相關理論綜述

 

2.1 績效考核的概念

績效最先出現(xiàn)于經(jīng)濟管理領域，是一種反映經(jīng)濟活動成效和結果的概念；隨后，人力資源管理領域引入這一概念，用來體現(xiàn)主體行為以及結果中投入與產(chǎn)出之間的比例關系；績效作為包含多元目標的概念，后來開始出現(xiàn)在公共管理領域，成為評價政府行為效率的標準[5]。目前對績效的內涵未達成共識，主要的績效定義有兩種：績效結果觀和績效行為觀。美國學者 Bernandin 與 Kane[6]提出了績效結果觀點，績效反映的是實現(xiàn)目標以及履行責任的程度，是一種結果，即績效是在一定期限內的工作職能或者行為活動結果。Baron[7]等提出績效行為觀點，績效是實現(xiàn)目標、采取行動的過程，是一種行為，即績效是一定組織下的行為主體完成組織目標程度的行為?？冃В且环N反映產(chǎn)品和服務質量、數(shù)量，以及機構貢獻量的概念，它強調效率、效益以及節(jié)約三種涵義。經(jīng)濟合作與發(fā)展組織也對績效的概念做出了界定，認為它是行為活動在實現(xiàn)行為目標過程中的有效性，確切地說，其不僅體現(xiàn)了行為活動的經(jīng)濟性、有效性和效率性，而且也體現(xiàn)了行為主體在實施行為活動中的公眾滿意度以及遵從度。從以上敘述的兩種定義可知，在進行實際的績效管理過程中，通常會選擇使用績效是結果和行為的統(tǒng)一體的這一寬泛概念。將定義進行詳細的劃分，主要分為以下兩個方面的內容：第一，員工在進行工作的過程中所取得的最終的結果；第二，員工在進行工作的過程中所表現(xiàn)出來的行為、表現(xiàn)以及相應的素質。劃分非常具體，下面包括基層員工，主要以過程的表現(xiàn)為主；上面還包括一些高級經(jīng)理，以最終所取得的結果為主，這也是不同員工在進行績效考核的過程中最為本質的差別。

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2.2 績效考核的方法

關鍵業(yè)績指標，英文簡稱為 KPI，通過該指標的衡量上可以得出企業(yè)在內部流程上各項參數(shù)的設置，與此同時通過對組織內部的流程績效展開全面分析，屬于一種量化管理指標。對于企業(yè)而言，KPI 是績效管理的前提工作，必須要落實該項工作才得以展開高效績效管理。在進行管理活動的過程中，通常會使用到“二八原理”，這一原理在管理活動中，是一個非常重要的原理，KPI 法也非常適用于這一原理。所謂的“二八規(guī)律”，也就是說，在進行企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，可以發(fā)現(xiàn)其中八成的價值都是由企業(yè)中二成的員工創(chuàng)造的，“二八原理”不僅可以適用于個人，也可以適用于企業(yè)。由此可見，在進行業(yè)績考核的過程中，所考核的重心非常關鍵，主要就是衡量并分析其中 20%的關鍵行為[10]。在進行企業(yè)績效評估的過程中，不僅僅要對其中員工的業(yè)績來進行有效的評判，還需要做好一個系統(tǒng)的劃分，多企業(yè)各層級各個單元的重點進行一個有效的劃分，并進行相應的管理和相應的績效測評。

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第 3 章 大方房地產(chǎn)公司績效考核現(xiàn)狀與問題分析........16

3.1 大方房地產(chǎn)公司概況...... 16

3.2 績效考核現(xiàn)狀分析.......... 17

3.2.1 績效考核現(xiàn)狀...... 17

3.2.2 績效考核現(xiàn)狀調查 ........ 18

3.3 績效考核存在的問題...... 21

3.3.1 績效考核不能支持戰(zhàn)略 .......... 21

3.3.2 績效考核指標設置不科學 ...... 22

3.3.3 績效考核的實施流于形式 ...... 22

3.4 績效考核存在問題的原因 ........ 22

3.5 基于平衡計分卡績效考核的必要性分析 .... 23

第 4 章 大方房地產(chǎn)公司績效考核體系的優(yōu)化......25

4.1 公司戰(zhàn)略分析........ 25

4.2 平衡計分卡績效指標設計 ........ 26

4.3 績效指標權重確定......... 30

4.4 績效考核方式和標準的確定 .... 34

4.5 新舊績效考核體系的對比分析 .......... 35

第 5 章 大方房地產(chǎn)公司績效考核體系的實施與保障......37

5.1 績效考核體系實施.......... 37

5.2 績效考核體系實施難點 ........... 41

5.3 績效考核體系實施保障 ........... 42

 

第 5 章 大方房地產(chǎn)公司績效考核體系的實施與保障

 

為了健全績效考核體系，且使其實施行為卓有成效，要采取科學化與規(guī)范化的績效實施手段，同時予以配套策略方面強有力的支撐。在實施績效考核行為、設計相應措施的時候，要以戰(zhàn)略為前提，以戰(zhàn)術為基礎，以執(zhí)行為主體。在實施與健全績效考核體系的過程中，要投入充足的物力與財力資源，同時優(yōu)化人力資源，同時加大培訓的力度，完善監(jiān)控與反饋等制度。基于上述因素，實施考核行為者要統(tǒng)一思想理念，實施結果的信度與效能取決于實施者的綜合素質，同時采取科學化的實施手段。在實施的過程中，將會存在相應的道德風險，且存在逆向選擇的機會，因此需完善制度，使考核的有效性得到充分的保障。

 

5.1 績效考核體系實施

加強組織機構建設，且提供強大的保障，是落實以平衡計分卡基礎的績效考核體系的基礎；要做好下列工作：第一，構建績效考核管理委員會，其組成元素是大方房地產(chǎn)公司的領導與部門主管以及相關員工，總經(jīng)理充當委員會主任的角色。第二，各項目環(huán)節(jié)構建績效考核小組，其組成元素是項目經(jīng)理與相應的管理者以及相關員職工，其中項目經(jīng)理充當組長的角色。第三，各項目部的經(jīng)理辦公室是執(zhí)行考核工作的機構組織，需做好下列工作：督促與檢查各機構的考核流程；針對各機構，指導各項考核工作的行為，且加大培訓的力度；及時有效地通報各機構季度與年度的考核情形；為全體員工構建考核檔案，使之成為調節(jié)薪酬與升職降職以及發(fā)放獎金與調節(jié)崗位的的重要依據(jù)。第四，各機構的主管負責執(zhí)行績效考核行為，其職責的主要內容是：組織協(xié)調與管理監(jiān)督本機構的考核工作；考核相應的員工，且評定成績；在考核本機構工作的過程中，及時糾正不正確、不合乎規(guī)定的行為；針對本機構員工，基于績效方面，實施點對點交談行為，協(xié)助其制定整改的規(guī)劃。

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結論

 

本文的主要結論體現(xiàn)在三個方面：第一，分析了大方房地產(chǎn)公司績效考核存在的問題和原因。本文的研究基礎建立在績效考核和平衡計分卡等理論的基礎之上，通過發(fā)放問卷對大方房地產(chǎn)公司績效考核指標設計、權重分配、溝通和反饋等問題進行了調查。調查結果反映出現(xiàn)有考核體系不能有效支持公司的戰(zhàn)略，績效考核指標設置不科學，考核的實施流于形式。造成這些問題的原因在于績效考核設計過程中缺乏有效戰(zhàn)略分解，考核指標的選擇缺乏長期考量，考核實施缺乏溝通和反饋。第二，根據(jù)平衡計分卡理論設計了績效考核指標體系。針對第三章發(fā)現(xiàn)的問題，結合平衡計分卡理論，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面設計了考核指標體系，利用層次分析法計算了指標的權重。從新舊考核體系的對比可以看出，新的考核體系兼顧了過程和結果指標，能夠反映公司主要工作結果。第三，闡述了績效考核體系的實施和保障。在新的考核體系實施前，需要構建績效考核管理委員會，加強對員工的培訓。平衡計分卡的實施對大方房地產(chǎn)公司的組織結構，信息收集，企業(yè)文化都有一定的要求，為了克服這些不足，在推行考核的過程中藥爭取管理層的重視，建立組織保障，營造績效文化，加強基礎管理。

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參考文獻（略）