第 1 章 緒論

 

1.1 選題的背景

人才的重要性作為一個老生常談的話題一直被企業(yè)管理者所津津樂道，但很多時候人才真正的價值并不太容易被衡量。所幸的是，前幾年美國卻有兩位先生為我們舉了個明明白白的實例。簡·庫姆和布萊恩·阿克頓相識并曾一起供職于雅虎，多年工作之后決定辭職去尋求更好的發(fā)展。當(dāng)他們在外游歷了一番，決定回到職場的時候，他們相約去臉書（Facebook）面試，卻被雙雙拒絕。在嘗試了其他一些互聯(lián)網(wǎng)知名企業(yè)的面試也未果后，他們決定一起創(chuàng)業(yè)。兩人所創(chuàng)造的移動即時聊天應(yīng)用 WhatsApp 受到的全球用戶的廣泛歡迎，終于引起了 Facebook 的注意。戲劇化的是，多年后 Facebook 盡然斥資 190 億美元來收購 WhatsApp。如果當(dāng)年的 Facebook有更良好的人才獲取策略，能有面試官有足夠的遠(yuǎn)見來判斷簡·庫姆和布萊恩·阿克頓的潛力，那么就有可能為公司節(jié)省 190 億美元的收購成本。由此可見，人才的獲取策略對一個公司的發(fā)展是多么的至關(guān)重要。人才獲取對于許多人來說是一個新創(chuàng)造的術(shù)語，但對許多人力資源從業(yè)者來說卻并不陌生。正如德勤咨詢所定義的：“人才獲取”是一種戰(zhàn)略性的手法，能夠辨別、吸引和培養(yǎng)尖端人才，以有效與有效地滿足動態(tài)的業(yè)務(wù)發(fā)展。雖屬于人力資源范疇，卻也是有別于其他管理的一類特殊業(yè)務(wù)。人才獲取既類似于市場營銷——把自己公司的雇主品牌做一定的定位和宣傳，多方位建設(shè)渠道和通路，把空缺崗位迅速“售賣”出去，并且和潛在客戶（候選人）保持密切的聯(lián)系和互動，通過關(guān)系網(wǎng)的不斷擴充來增加有效通路已達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的銷售（人才獲?。?；又有點像是采購，先要切實了解需求方（用人部門）的要求，再結(jié)合市場價格、多個有意向的供應(yīng)商比較性能和價格，以最合適的價格來獲取合適的人才。

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1.2 研究目的和意義

本文研究目的是解決快速發(fā)展中的企業(yè)普遍存在的問題——組織設(shè)計、崗位職責(zé)的不明確，人才匹配度和潛力的判定，人才獲取渠道拓展問題等等。企業(yè)在最求業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的同時，往往可能伴隨著人員組織架構(gòu)的混亂，很容易造成管理死角，同時也可能浪費許多資源請到重復(fù)職能的人才或是創(chuàng)建沒有貢獻(xiàn)的崗位。很多企業(yè)甚至還會為了發(fā)展速度而犧牲人才質(zhì)量，來不及細(xì)思到底需要怎樣的人才來支持公司的發(fā)展，最終反而因為人才問題阻礙了發(fā)展速度。人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是一致的，但是在推行各項工作時卻又會因為相互不理解而產(chǎn)生各種矛盾，難以達(dá)到親密無間的合作關(guān)系。此外，大多數(shù)迅速發(fā)展中的企業(yè)都會面臨資金捉襟見肘的問題，資源更多會向業(yè)務(wù)用途傾斜，在人才渠道拓展的時候會發(fā)現(xiàn)很多渠道因為資金原因難以使用，造成獲取人才渠道的狹窄，也大大阻礙了人獲取的進(jìn)程。如何協(xié)調(diào)和解決以上問題是本論文的主旨。人才獲取這個話題經(jīng)常會被管理者們討論到，人力資源的從業(yè)者們最容易通過人才獲取的項目來證明自己能力，它也是人力資源眾多模塊中最變化多端的一塊業(yè)務(wù)——既像是市場營銷，又像是供應(yīng)鏈管理，跟信息技術(shù)運用的關(guān)系也十分密切。這項工作的挑戰(zhàn)還在于：人力資源的從業(yè)者們不但需要做好內(nèi)部的溝通，更要做很多對外宣傳，吸引潛在候選人注意，維護(hù)好關(guān)系網(wǎng)等等的工作。很多具體工作雖不起眼，但是人才獲取策略的優(yōu)劣直接會影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)文化。首先，由于其產(chǎn)業(yè)模式的特殊性，PX 公司的崗位種類非常多樣、層次非常齊全，各項政策、制度、流程、系統(tǒng)也幾乎都是從零開始逐步建立，因此，為人力資源的研究工作提供了較為豐富的素材。

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第 2 章 相關(guān)理論

 

2.1 素質(zhì)理論

曾經(jīng)有位學(xué)者麥克利蘭經(jīng)過研究后指出：某個人在事業(yè)上是否能夠取得成就的決定因素，除了必須具備的有關(guān)于工作的知識、技能以外，更關(guān)鍵的取決人格特質(zhì)、動機及價值觀等深藏于腦海中的“軟實力”。經(jīng)過專研、歸納并形成了二十一項通用素質(zhì)主要事項，并將二十一項素質(zhì)要項劃分為六個具體的素質(zhì)族群，然后依據(jù)每個素質(zhì)族群中對行為和績效差異產(chǎn)生影響的程度，劃分為 2-5 項詳細(xì)的素質(zhì)。六個素質(zhì)族群及其包含的具體素質(zhì)如下：管理族群——包括團(tuán)隊協(xié)同、能力教練、自制力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；認(rèn)知族群——包括演繹歸納思維，專業(yè)知識與技能等；自我概念族群——包括自信心等；影響力族群——包括對他人的影響力、社交網(wǎng)絡(luò)建立等；目標(biāo)與行動族群——包括成功導(dǎo)向、積極主動、信息收集等；協(xié)助與服務(wù)族群——包括人際理解力、同理心、客戶導(dǎo)向等。素質(zhì)理論能初步幫助人力資源從業(yè)者區(qū)分素質(zhì)類型，把握人才獲取時的著重考察點。

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2.2 勝任力模型

1993 年，著名的“素質(zhì)冰山模型”（即勝任力冰山模型）由美國學(xué)者斯潘塞曾經(jīng)提出了。勝任力的冰山模型借助冰山來解釋勝任力的概念。冰山的體積只有水面的九分之一，其余的則留在海面之下。同樣，勝任力也有一些有形的部分，如知識和技能，但其他的行為成分，如態(tài)度、特質(zhì)、思維方式、自我形象、組織適應(yīng)等，則隱藏在或隱藏在表面之下。經(jīng)過大量的試驗和研究，斯潘塞總結(jié)出以下幾個層面為勝任力的組成部分：（1） 知識——一個人在某個專業(yè)領(lǐng)域儲備的事務(wù)性或經(jīng)驗性信息。例如：對特定產(chǎn)品功能的了解；（2） 技能——一個人對某個專業(yè)領(lǐng)域所需技術(shù)和技巧的掌握和運用的能力。例如：撰寫公文的能力；（3） 社會角色——一個人在認(rèn)知與理解某些社會規(guī)范而顯現(xiàn)的行為特征與處事風(fēng)格。例如：樂觀進(jìn)取、消極避世、無私奉獻(xiàn)、損人利己等；（4） 自我認(rèn)知——一個人對自己角色的地位和評價。例如：正確定位自己是決策者，參與者還是執(zhí)行者；（5） 特質(zhì)——一個人根據(jù)其心理特點對周邊人群和外部刺激的習(xí)慣性反應(yīng)。例如：親善待人、遇事隱忍等；（6） 動機——一個人在某個特定領(lǐng)域的長期而自發(fā)的偏好和認(rèn)知將驅(qū)動、影響和甚至是決定一個人的外在行為。例如：成就導(dǎo)向、影響力等。

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第 3 章 PX 公司人才獲取的現(xiàn)狀及問題分析 .....13

3.1 教育機器人行業(yè)背景 ...........13

3.2 PX 公司介紹 ......14

3.3 PX 公司人才獲取現(xiàn)狀 ..........14

3.4 公司人才獲取問題 .....15

第 4 章 PX 公司人才獲取方案設(shè)計 ...........24

4.1 制定科學(xué)有效的崗位評估體系 ......24

4.2 確立勝任力模型 ..........26

4.3 建立人力資源伙伴機制 ........29

4.4 進(jìn)一步拓展招聘渠道的廣度和深度 ........31

4.5 堅持提高人才質(zhì)量 ......34

4.6 逐步優(yōu)化雇主品牌 ......37

第 5 章 PX 公司人才獲取方案的實施 ........40

5.1 實施目標(biāo) ...........40

5.2 實施的進(jìn)度和時間表 ...........40

5.3 實施的重點難點 .........42

5.4 實施保障條件 .............44

 

第 5 章 PX 公司人才獲取方案的實施

 

5.1 實施目標(biāo)

為了能夠讓 PX 公司的人才獲取方案設(shè)計獲得做好的新效果，本文將以下幾點定為施的目標(biāo)。首先，公司從集團(tuán)層面到每一個最小部門都要有清晰合理的組織架構(gòu)。其次，每一個在編或者在招聘的崗位都有崗位說明書，且需要確保每一份崗位說明書都符合標(biāo)準(zhǔn)且包含勝任力要求。再次，確保人力資源伙伴機制能幫助到業(yè)務(wù)的發(fā)展和人力資源體系的規(guī)范化，HRBP 在滿意度調(diào)查中能獲用人部門的肯定。最重要的是，能通過更多有效的人才獲取渠道及時、迅速，甚至是預(yù)先儲備好業(yè)務(wù)迅速發(fā)展時所需要的人才，且人才的質(zhì)量一直能夠保持高水平。最后，能夠讓公司的雇主品牌為多數(shù)人所知，愿意加入，且能認(rèn)同公司的價值和發(fā)展?jié)摿?。只要能夠達(dá)成以上目標(biāo)，PX 公司的人才獲取戰(zhàn)略就將是成功的。

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結(jié)論

 

人才獲取這個話題經(jīng)常會被管理者們討論到，人力資源的從業(yè)者們最容易通過人才獲取的項目來證明自己能力，它也是人力資源眾多模塊中最變化多端的一塊業(yè)務(wù)——既像是市場營銷，又像是供應(yīng)鏈管理，跟信息技術(shù)運用的關(guān)系也十分密切。這項工作的挑戰(zhàn)還在于：人力資源的從業(yè)者們不但需要做好內(nèi)部的溝通，更要做很多對外宣傳，吸引潛在候選人注意，維護(hù)好關(guān)系網(wǎng)等等的工作。很多具體工作雖不起眼，但是人才獲取策略的優(yōu)劣直接會影響公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)文化。PX 公司有其本身人人敬業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢，但各項管理制度的缺失和管理人員能力的有限使得人力資源的工作既又被需要又具挑戰(zhàn)。對 PX 公司人才獲取策略的改良將會是一次富有意義的項目。企業(yè)是否成功或失敗，決定因素始終是勞動力。從董事會到下一層，人們的行動決定利潤，并允許公司與競爭對手建立競爭優(yōu)勢。建立競爭優(yōu)勢的必要性是至關(guān)重要的，有效的人才獲取戰(zhàn)略可以在這方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。首先是合適的工作人員。不用說，雇傭市場上最優(yōu)秀的人才對企業(yè)有利，但這當(dāng)然是說起來容易做起來難。例如，在恢復(fù)像英國這樣的市場時，不斷上升的信心將使人才運動增加，但各組織之間將展開激烈的競爭以吸引人才。正是這些公司在這場斗爭中取得了成功，他們將有充分的機會利用經(jīng)濟復(fù)蘇。在經(jīng)濟形勢依然困難的國家，人才流動更為罕見，但這能使高績效者更為重要。在競爭對手縮減自己的招聘規(guī)模的時候，設(shè)法引進(jìn)頂尖人才，這將使經(jīng)濟艱難。同樣重要的是要記住，人際關(guān)系是有效的人才獲取的核心，與潛在的候選人建立良好的關(guān)系，無論從長遠(yuǎn)還是從長遠(yuǎn)來看都是有益的。其次是多樣性。不再需要爭論了，多層次的多樣化工作會給組織帶來優(yōu)勢。然而，重要的是不要為了多樣性而陷入多樣化的陷阱。找到合適的人選應(yīng)該永遠(yuǎn)是任何雇傭策略的首要考慮，但盡可能使這一過程更有可能增加你獲得多樣化員工所帶來的好處的機會。

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參考文獻(xiàn)（略）