1 緒論

 

1.1 選題背景、研究目的和意義

1.1.1 選題背景

隨著全球一體化對中國企業(yè)的影響程度的加深，中國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)越來越多。于是很多企業(yè)花大量的人力財力去引入各種管理系統(tǒng)，比如 CRM、ERP、OA、人力資源管理、目標(biāo)管理體系等等。如果企業(yè)定位不準(zhǔn)或者核心戰(zhàn)略有問題，那么引進先進的系統(tǒng)也不能保證持續(xù)盈利。我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)引進的諸多系統(tǒng)中，大部分系統(tǒng)都有各自的獨立性，可能單方面運行效率高，但是不代表著多個系統(tǒng)一起合作會使企業(yè)整體運行效率高。顯而易見，如果企業(yè)不能把日常運作管理與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合并且只追求眼前利益而忽視長遠利益，最終企業(yè)就會走向倒閉。盡管在全球范圍內(nèi)，平衡計分卡已經(jīng)流行于多個國家和世界 500 強企業(yè)，而且得到了引入企業(yè)的高度認(rèn)可。不過，平衡計分卡在我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運用欠佳，況且平衡計分卡是一個核心戰(zhàn)略管理工具，是一種推廣較廣的績效考核模式。為了讓我國企業(yè)更大范圍的引入并應(yīng)用平衡計分卡這一多維度管理體系，我們有必要去研究這個問題。企業(yè)成功的前提是制定戰(zhàn)略，而企業(yè)成功的關(guān)鍵是能夠高效的實施戰(zhàn)略，而不是把戰(zhàn)略束之高閣。隨著新經(jīng)濟時代的來臨，企業(yè)面對的外部環(huán)境日趨復(fù)雜，所以企業(yè)生存與發(fā)展就不僅僅是眼前的經(jīng)營狀況，還要考慮未來的戰(zhàn)略決策。公司制定戰(zhàn)略比較容易，而其實起來就困難重重了。企業(yè)要把有限的資源合理分配到績效考核中去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略高度目標(biāo)。目前國內(nèi)的績效考核大部分效果平平或流于形式。因而，我們要借鑒平衡計分卡理論，結(jié)合中國特色社會主義經(jīng)濟和我國應(yīng)用平衡計分卡的企業(yè)進行分析，從而使平衡計分卡為我國更多企業(yè)所關(guān)注并應(yīng)用。我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展雖然呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的趨勢，但是仍有很多問題亟待解決。線上虛擬市場的監(jiān)管缺位，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)安全問題。市場壟斷影響行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，比如 BAT是國內(nèi)最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)“老大”，他們的壟斷遏制了行業(yè)的創(chuàng)新，中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法與其競爭，只能用差異化謀求出路。“急功近利”增加互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。究其原因是資本市場對互聯(lián)網(wǎng)概念的熱捧和新生互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的急功近利，過程控制不強。

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1.2 國內(nèi)外研究進展

平衡計分卡結(jié)合戰(zhàn)略和績效，是最重要的管理工具之一。平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為各種細(xì)化的績效考核指標(biāo)，并對這些績效指標(biāo)的實現(xiàn)情況進行不同時間和不同角度的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成奠定執(zhí)行基礎(chǔ)（Robert S.Kaplan&David P.Norton，1990）[1]。隨著研究的深入，卡普蘭和諾頓又提出平衡計分卡不僅僅可以用在較小考核領(lǐng)域，還可以幫助企業(yè)取得突破性的發(fā)展（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1993）[2]。隨后，卡普蘭和諾頓總結(jié)了 1993-1996 年這三年間平衡計分卡的演變和實踐經(jīng)驗，研究了如何把戰(zhàn)略和平衡計分卡連接，并從公司結(jié)構(gòu)角度著手寫出上下一致戰(zhàn)略協(xié)同，標(biāo)志著平衡計分卡成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的初步形成（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1996）[3][4]。另外，卡普蘭和諾頓著重從戰(zhàn)略的角度探討平衡計分卡對企業(yè)的重要性（Robert S.Kaplan& DavidP.Norton，1996）[5]（Robert S.Kaplan& David P.Norton，1996）[6]。企業(yè)注重戰(zhàn)略對平衡計分卡的影響的同時也要讓組織圍繞戰(zhàn)略更好運行的五項原則，從而推動平衡計分卡的新發(fā)展（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2000）[7]。作為公司的高級管理層要明白以戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為工具的系統(tǒng)框架，為他們深入開發(fā)組織協(xié)同帶來的價值提供了技術(shù)指導(dǎo)（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2006）[8]。最后總結(jié)之前平衡計分卡的的理論思想，加入了大量的管理創(chuàng)新，創(chuàng)建了將戰(zhàn)略與運營之間建立強有力連接的六階段的閉環(huán)管理體系（Robert S.Kaplan& David P.Norton，2008）[9]。

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2 相關(guān)概念及相關(guān)理論

 

2.1 相關(guān)概念

2.1.1 平衡計分卡

平衡計分卡是把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運作目標(biāo)和績效指標(biāo)，作為執(zhí)行戰(zhàn)略和監(jiān)控的工具，同時也是一種管理方法和有效的溝通工具。平衡計分卡是一種多維度多角度的管理體系，通過財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運作流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面實施戰(zhàn)略管理。平衡計分卡的核心內(nèi)容包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度。這四個角度代表著不同的利益相關(guān)者：財務(wù)維度代表著股東，顧客維度代表著顧客，內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度代表著員工。每個角度的重要性取決于角度的本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致決定著每個角度的重要性。企業(yè)的最終目的就是獲取經(jīng)濟利益。所以，財務(wù)層面尤為重要。財務(wù)指標(biāo)可以判斷企業(yè)過去的經(jīng)營以及戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常有時限股東投資回報要求、提升利潤、增加主營業(yè)務(wù)收入、控制成本和提高資產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)速度和保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)良好。所以財務(wù)層面的指標(biāo)通常有將凈資產(chǎn)收益率、稅前利潤、銷售收入增長率、成本費用總額、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資產(chǎn)負(fù)債率等。

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2.2 相關(guān)理論

利益相關(guān)者理論逐步發(fā)展于 20 世紀(jì) 60 年代，在 20 世紀(jì) 80 年代迅速擴大影響并開始影響公司治理模式的選擇，也促進企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)變。利益相關(guān)者包括企業(yè)的股東、債權(quán)人、雇員、消費者、供應(yīng)商等交易伙伴，也包括政府部門、本地居民、本地社區(qū)、媒體、環(huán)保主義等的壓力集團，甚至包括自然環(huán)境、人類后代等受到企業(yè)經(jīng)營活動直接或間接影響的客體。利益相關(guān)者不僅分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時也對企業(yè)起到監(jiān)督和制約的作用，所以企業(yè)經(jīng)營決策需要考慮利益相關(guān)者的利益，利益相關(guān)者理論連接了企業(yè)績效評價和企業(yè)管理。利益相關(guān)者為構(gòu)建基于平衡計分卡的 A 公司績效管理體系對的指標(biāo)選取提供了理論支撐。以股東價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)存在忽視除股東以外的其他利益相關(guān)者利益的問題,為許多學(xué)者所批判。而利益相關(guān)者理論是關(guān)注所有利益相關(guān)者價值最大化的理論，這一理論能夠引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)新的發(fā)展（溫素彬，李寧，2018）[53]。

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3 A 公司業(yè)績評價的現(xiàn)狀 ............13

3.1 A 公司基本情況......13

3.2 A 公司績效考核現(xiàn)狀..........15

3.3 A 公司績效考核存在的問題..........16

3.4 平衡計分卡引入 A 公司績效評價的必要性和可行性分析 .......18

4 基于平衡計分卡的 A 公司績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建 ..............21

4.1 設(shè)計原則與設(shè)計程序 ........21

4.2 A 公司戰(zhàn)略地圖繪制..........24

4.3 績效評價指標(biāo)設(shè)計 ............26

4.4 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定 ............33

4.5 A 公司績效評價打分..........40

4.6 A 公司導(dǎo)入平衡計分卡的建議......41

5 結(jié)論與展望.......45

5.1 結(jié)論 ............45

5.2 展望 ............46

 

4 基于平衡計分卡的 A 公司績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建

 

.1 設(shè)計原則與設(shè)計程序

（1）戰(zhàn)略性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)指標(biāo)設(shè)定的源泉，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的標(biāo)準(zhǔn)，需要通過企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行確定，進而劃分績效考核的相關(guān)指標(biāo)。平衡計分卡要求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核的高度統(tǒng)一，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目的變化能夠?qū)е驴冃Э己说南鄳?yīng)改變，要求新的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核體系能夠快速緊密結(jié)合，發(fā)揮相應(yīng)的作用。（2）易獲取性原則。互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的績效評價指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)該是簡明扼要，很容易被理解并簡單獲取的。只有這樣，才能夠讓相關(guān)使用者能夠更直接的了解企業(yè)的績效評價結(jié)果，進而評價平衡計分卡對績效評價指標(biāo)發(fā)揮的作用。如果投入大量的人力物力進行績效評價指標(biāo)的搜集和數(shù)據(jù)整理，就顛倒了主次關(guān)系，失去了研究的意義。所以只有比較容易獲取的績效評價體系才能夠直接有效地幫助使用者擴大企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營，更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）可控性原則?；ヂ?lián)網(wǎng)金融企業(yè)的績效評價指標(biāo)必須是各部門在職權(quán)范圍之內(nèi)可以控制的，并通過一定的努力能夠達到，反之則沒有任何意義，指標(biāo)的制定就形同虛設(shè)。不可控的指標(biāo)無法通過相關(guān)途徑進行獲取，或者獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)對使用者的意義不大，這樣績效評價體系就是無效的，沒有任何的研究意義。

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結(jié)論

 

互聯(lián)網(wǎng)代表一種新的社會形態(tài)，即充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在社會資源配置中的優(yōu)化和集成作用，將互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟、社會各域之中，提升全社會的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和實現(xiàn)工具的經(jīng)濟發(fā)展新形態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展會引起更多學(xué)者關(guān)注其績效評價。通過以上四章的研究得出以下結(jié)論：

（1）研究結(jié)果說明了基于平衡計分卡的 A 公司績效管理評價體系更全面、更科學(xué)地評價了 A 公司的績效管理水平，基于平衡計分卡的績效管理評價體系也適用于 A 公司。關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)自身的特點和戰(zhàn)略、愿景以及使命運用這一戰(zhàn)略績效評價管理工具，而非直接照搬硬套，只有這樣才能整體改善企業(yè)管理水平。公司雖然員工整體水平較高，但是也應(yīng)該加強學(xué)習(xí)與成長層面的重視程度。企業(yè)只有真正的在學(xué)習(xí)成長層面下功夫，才能建立起學(xué)習(xí)型組織，從而保證企業(yè)逐步向?qū)W習(xí)型組織過度并使企業(yè)長期發(fā)展。

（2）對 A 公司的各級指標(biāo)確定權(quán)重并打分得出結(jié)論。A 公司總體績效良好，仍有進步空間。A 公司在財務(wù)維度指標(biāo)上的績效評分較高，但是財務(wù)維度所占權(quán)重最大，公司仍然需要繼續(xù)規(guī)范財務(wù)制度且優(yōu)化財務(wù)管理。A 公司在客戶指標(biāo)方面績效相對較好，雖然顧客對象群體固定，基本為創(chuàng)業(yè)人士和高凈值人士，但是客戶群體比較穩(wěn)定；內(nèi)部運營維度指標(biāo)績效得分居中，說明其運營可以維持企業(yè)的正常發(fā)展，但是 A 公司還要繼續(xù)提高其運營效率。A 公司學(xué)習(xí)與成長維度績效得分偏低，表明 A 公司對員工的學(xué)習(xí)與成長重視度不夠，A 公司要加強此方面的建設(shè)，努力建成學(xué)習(xí)型組織以便為公司的長期發(fā)展提供源源不斷的動力。

（3）從理論角度本文較為全面的分析了 A 公司的情況，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特點得出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實質(zhì)：分享、互動、虛擬、服務(wù)和數(shù)據(jù)的流動。A 公司的績效評價是為了對其經(jīng)營有一定的了解，從而可以清楚經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，修復(fù)薄弱環(huán)節(jié)，針對其提出改進措施，從而使 A 公司達到高效運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。

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參考文獻（略）