產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)DJ公司發(fā)展環(huán)境和競爭戰(zhàn)略研究
時間：2020-05-15 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，本文運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰(zhàn)略分析方法，對公司所處的外部和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析。隨后，根據(jù) EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業(yè)關(guān)鍵崗位人員對相關(guān)因素的評分，結(jié)合 DJ 公司的企業(yè)愿景和使命，構(gòu)建適合 DJ 企業(yè)的戰(zhàn)略體系：即認(rèn)為當(dāng)前 DJ 公司外部所面臨的發(fā)展機(jī)遇大于威脅，現(xiàn)有的內(nèi)部資源及能力優(yōu)勢強(qiáng)于劣勢，公司應(yīng)該進(jìn)一步謀求更大的發(fā)展，采取積極的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面實(shí)施差異化戰(zhàn)略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區(qū)域?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)市場，圍繞高端制造業(yè)，生物醫(yī)藥，節(jié)能材料和設(shè)備以及新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)等四類產(chǎn)業(yè)類型的定位，開展園區(qū)開發(fā)和管理，提供高端的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面關(guān)注成本領(lǐng)先優(yōu)勢，保持 DJ 公司在開發(fā)和建設(shè)階段的成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)新的融資模式開發(fā)，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰(zhàn)略的實(shí)施效果，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源及運(yùn)營狀況，制定了在資源配置、風(fēng)險管理、園區(qū)綜合服務(wù)體系、人力資源管理和組織管理效率等戰(zhàn)略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)--打造專業(yè)化和提供全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)平臺提供商--的最終達(dá)成。
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景
在經(jīng)濟(jì)全球化時代，伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型、城市化進(jìn)程的加速、土地資源的匱乏和房地產(chǎn)調(diào)控的日益從緊等等，我們都迫切需要尋找一種能新的發(fā)展方式解決這一問題。而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)恰好能夠?qū)⑼恋?、產(chǎn)業(yè)和城市發(fā)展三者進(jìn)行科學(xué)融合，并聯(lián)動開發(fā)，成功解決了傳統(tǒng)工業(yè)地產(chǎn)存在的弊端。另外，從 2010 年至今，受到國內(nèi)外金融危機(jī)影響，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)面臨下行趨勢，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商出現(xiàn)利潤下降，業(yè)務(wù)減少，進(jìn)入了發(fā)展緩慢甚至停止時期。為了尋找新的利潤增長點(diǎn)，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商涌入另一房地產(chǎn)領(lǐng)域-產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的新藍(lán)海，迎合國家對產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策支持的新趨勢，支撐傳統(tǒng)房地產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展。再次，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)作為支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的載體，有效地助力產(chǎn)業(yè)集聚并幫助城市人口疏導(dǎo)，為城鎮(zhèn)化建設(shè)提供了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。隨著城鎮(zhèn)化的不斷發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級的推進(jìn)，對于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的需求將會日趨提高，市場的持續(xù)升溫，將受到開發(fā)商、金融機(jī)構(gòu)等其他市場主體的更多關(guān)注。
第一節(jié) 公司概況 ......................................... 10
第二節(jié) 公司發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn) ............................ 11
第四章 DJ 公司發(fā)展環(huán)境分析 ...................................................13
第一節(jié) 公司外部發(fā)展環(huán)境 .............................................. 13
一、宏觀環(huán)境分析 ...................................... 13
二、行業(yè)環(huán)境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司戰(zhàn)略定位分析 .........................40
第一節(jié) 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司競爭戰(zhàn)略的實(shí)施和保障
第一節(jié) 差異化競爭戰(zhàn)略的實(shí)施措施
一、目標(biāo)市場差異化
根據(jù)第四章第一節(jié)中關(guān)于 DJ 公司競爭環(huán)境的分析，DJ 的主要競爭者分為以政府為主導(dǎo)的園區(qū)開發(fā)企業(yè)，諸如上海臨港、張江高科、蘇州高新等，但這類企業(yè)的政府業(yè)績指標(biāo)明顯、區(qū)域性很強(qiáng)，基本不會實(shí)施跨區(qū)域的市場策略，因此對 DJ 公司所形成的競爭主要保持在其業(yè)務(wù)所在的某個城市，不構(gòu)成全面競爭對抗。另一類競爭者是以企業(yè)為主導(dǎo)的開發(fā)商，主要包括華夏幸福、招商蛇口、聯(lián)東 U 谷等以及新加入的傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商，而這些企業(yè)的業(yè)務(wù)市場一般遍布中國大部分一二線城市（西部及偏遠(yuǎn)地區(qū)除外），這類企業(yè)的主要特點(diǎn)是擁有雄厚的資金和龐大的組織陣容的支持，但也帶來資源過于分散，沒有核心市場的情況。面對這些競爭者，DJ 公司由于企業(yè)規(guī)模較小，資金和團(tuán)隊(duì)都無法滿足如同行業(yè)內(nèi)的超級開發(fā)商在全國布點(diǎn)的市場開發(fā)模式，必須要有差異化的市場，才能擁有自身獨(dú)特的競爭力。因此，DJ 公司應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持全國四個核心區(qū)域的業(yè)務(wù)布局，即以上海、北京、深圳和成都作為主要業(yè)務(wù)市場，并以這四個核心城市為中心向周邊主要城市擴(kuò)張。充分發(fā)揮上海作為總部大本營的資源優(yōu)勢，將現(xiàn)有市場的運(yùn)營模式及成功經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制到以四個核心城市為核心的周邊衛(wèi)星城市，并結(jié)合不同城市的政策和環(huán)境特點(diǎn)，差異化地選擇目標(biāo)市場，并在這四個區(qū)域市場進(jìn)一步深耕，挖掘區(qū)域內(nèi)更大的市場潛力。
一般而言，產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營的市場拓展有四種方式：1）縱向擴(kuò)張，即在現(xiàn)有項(xiàng)目開發(fā)和運(yùn)營的基礎(chǔ)上進(jìn)行深度開發(fā)和實(shí)施集約化運(yùn)營，突破項(xiàng)目規(guī)模缺陷，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重新整合園區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)新的盈利增長點(diǎn)。2）橫向擴(kuò)張，即爭取將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)園區(qū)向周邊延伸，擴(kuò)大項(xiàng)目實(shí)際開發(fā)面積或建立衛(wèi)星經(jīng)濟(jì)功能區(qū)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體規(guī)模的擴(kuò)大。3）橫向跳躍擴(kuò)張，即挑出現(xiàn)有項(xiàng)目所在地，在其他區(qū)域?qū)ふ倚碌膱@區(qū)項(xiàng)目，大部分以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商均會通過這種方式擴(kuò)張市場。4）合作式擴(kuò)張，即通過與政府或其他合作方共同開發(fā)項(xiàng)目，利用合作方的資源達(dá)到市場擴(kuò)張的目的。但這種擴(kuò)張方式對自身的品牌和實(shí)力尤其是對其資源厚度具有很高的要求，只有與綜合實(shí)力強(qiáng)或者有特別資源的合作方才能實(shí)現(xiàn)互贏的合作關(guān)系。
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景
在經(jīng)濟(jì)全球化時代，伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型、城市化進(jìn)程的加速、土地資源的匱乏和房地產(chǎn)調(diào)控的日益從緊等等，我們都迫切需要尋找一種能新的發(fā)展方式解決這一問題。而產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)恰好能夠?qū)⑼恋?、產(chǎn)業(yè)和城市發(fā)展三者進(jìn)行科學(xué)融合，并聯(lián)動開發(fā)，成功解決了傳統(tǒng)工業(yè)地產(chǎn)存在的弊端。另外，從 2010 年至今，受到國內(nèi)外金融危機(jī)影響，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)面臨下行趨勢，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商出現(xiàn)利潤下降，業(yè)務(wù)減少，進(jìn)入了發(fā)展緩慢甚至停止時期。為了尋找新的利潤增長點(diǎn)，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商涌入另一房地產(chǎn)領(lǐng)域-產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的新藍(lán)海，迎合國家對產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策支持的新趨勢，支撐傳統(tǒng)房地產(chǎn)的持續(xù)發(fā)展。再次，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)作為支撐產(chǎn)業(yè)發(fā)展的載體，有效地助力產(chǎn)業(yè)集聚并幫助城市人口疏導(dǎo)，為城鎮(zhèn)化建設(shè)提供了良好的物質(zhì)基礎(chǔ)。隨著城鎮(zhèn)化的不斷發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級的推進(jìn)，對于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的需求將會日趨提高，市場的持續(xù)升溫，將受到開發(fā)商、金融機(jī)構(gòu)等其他市場主體的更多關(guān)注。
綜上所述，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在整合社會資源，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，助力傳統(tǒng)房地產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以及緩解社會矛盾等方面具有不可替代的優(yōu)勢，因此，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在這樣的時代背景下應(yīng)運(yùn)而生。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)從誕生之初就注定有著廣闊的發(fā)展前景，近年來產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也越來越受到投資者的追捧。
產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)主要以產(chǎn)業(yè)園區(qū)為表現(xiàn)形式，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)公司即主要從事產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)和管理的企業(yè)。2010 年前后，得益于政府擁有的絕對的土地資源及經(jīng)濟(jì)集聚能力，國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)仍然以政府及政府背景的相關(guān)單位為主導(dǎo)，以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商較少。但由于政府的市場主體性質(zhì)，使得由其主導(dǎo)的園區(qū)開發(fā)和運(yùn)營的效率較低，政府投入了大量的人力和物力資源而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益卻嚴(yán)重不對稱，作為產(chǎn)業(yè)園運(yùn)營主體的政府機(jī)構(gòu)而言，很難維持可持續(xù)發(fā)展，因此，引入具有先天逐利性和靈活性的企業(yè)變成必然趨勢。但由于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)對于土地資源和資金資源的高度依賴性，其發(fā)展環(huán)境受到國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響十分明顯，以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)商面臨發(fā)展環(huán)境的考驗(yàn)以及來自政府和同類企業(yè)的競爭壓力。本文將以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商 DJ 公司所面臨的發(fā)展問題為切入點(diǎn)，基于競爭戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，借助競爭戰(zhàn)略分析工具分析其所處的發(fā)展環(huán)境和優(yōu)劣勢，提出 DJ 公司的競爭戰(zhàn)略，并對競爭戰(zhàn)略的實(shí)施提出建議。
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第三章 DJ 公司發(fā)展現(xiàn)狀與現(xiàn)存問題 ........................................10........................
第二節(jié) 研究意義
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)方針與決策的總和，直接關(guān)系著企業(yè)的當(dāng)前定位與未來發(fā)展是否匹配。因此，面臨當(dāng)前激烈的行業(yè)競爭環(huán)境中，對于年輕的 DJ 公司來說，科學(xué)制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略有助于企業(yè)立足市場，提高競爭力，穩(wěn)定發(fā)展。
本文的現(xiàn)實(shí)意義在于，通過研究產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商 DJ 公司的發(fā)展環(huán)境和競爭戰(zhàn)略，厘清公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，以及自身的經(jīng)營過程中的優(yōu)勢和劣勢，在資源有限的前提下，利用差異化競爭戰(zhàn)略，并同時關(guān)注成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方式，為公司取得競爭優(yōu)勢，即可根據(jù)競爭戰(zhàn)略需要達(dá)成目標(biāo)選擇最優(yōu)的資源配置，因此，有助于 DJ 公司明確企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行資源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的發(fā)展環(huán)境和競爭戰(zhàn)略能夠幫助公司準(zhǔn)確地掌握市場競爭優(yōu)勢，科學(xué)合理地制定戰(zhàn)略實(shí)施措施，在人力資源、財務(wù)資源、內(nèi)部管控、品牌建立等等方面取其精華去其糟粕，從而達(dá)到提高戰(zhàn)略管理水平、提升企業(yè)內(nèi)部管理硬實(shí)力以及市場競爭力的目的。
企業(yè)競爭戰(zhàn)略是企業(yè)方針與決策的總和，直接關(guān)系著企業(yè)的當(dāng)前定位與未來發(fā)展是否匹配。因此，面臨當(dāng)前激烈的行業(yè)競爭環(huán)境中，對于年輕的 DJ 公司來說，科學(xué)制定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略有助于企業(yè)立足市場，提高競爭力，穩(wěn)定發(fā)展。
本文的現(xiàn)實(shí)意義在于，通過研究產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商 DJ 公司的發(fā)展環(huán)境和競爭戰(zhàn)略，厘清公司所處的內(nèi)外部環(huán)境，以及自身的經(jīng)營過程中的優(yōu)勢和劣勢，在資源有限的前提下，利用差異化競爭戰(zhàn)略，并同時關(guān)注成本領(lǐng)先優(yōu)勢的方式，為公司取得競爭優(yōu)勢，即可根據(jù)競爭戰(zhàn)略需要達(dá)成目標(biāo)選擇最優(yōu)的資源配置，因此，有助于 DJ 公司明確企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行資源的合理配置。另外，研究 DJ 公司的發(fā)展環(huán)境和競爭戰(zhàn)略能夠幫助公司準(zhǔn)確地掌握市場競爭優(yōu)勢，科學(xué)合理地制定戰(zhàn)略實(shí)施措施，在人力資源、財務(wù)資源、內(nèi)部管控、品牌建立等等方面取其精華去其糟粕，從而達(dá)到提高戰(zhàn)略管理水平、提升企業(yè)內(nèi)部管理硬實(shí)力以及市場競爭力的目的。
由于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)在國內(nèi)發(fā)展時間較短，且對于由企業(yè)主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營的研究案例比較少，相關(guān)的參考數(shù)據(jù)和素材受限，這對于很多處于摸索階段的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商帶來一定的恐懼和迷茫。因此，本文也具有一定的理論參考意義，即通過對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、競爭戰(zhàn)略理論以及實(shí)際公司案例的分析，有助于國內(nèi)同類企業(yè)深入地了解產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理市場的競爭狀況，可以為現(xiàn)有以及后續(xù)即將進(jìn)入產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)提供一定的理論和實(shí)踐的參考，為其取得競爭優(yōu)勢提供經(jīng)驗(yàn)啟示。
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第二章 文獻(xiàn)回顧
第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的相關(guān)研究
一、 競爭戰(zhàn)略理論
（一）國外競爭戰(zhàn)略相關(guān)理論
企業(yè)戰(zhàn)略概念最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代。這一時期以設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派為主[1]?，F(xiàn)在學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)軔于錢德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在對大型企業(yè)杜邦公司、標(biāo)準(zhǔn)石油和通用汽車等研究后，錢德勒首次在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了全面的定義。他將公司戰(zhàn)略定義為，公司基本長期目標(biāo)的確定、行動路徑的選擇以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的資源分配[2]。他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行改變，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行調(diào)整[3]。而后 1965 年設(shè)計(jì)學(xué)派的集大成者安德魯斯（Andrews）在錢德勒的理論基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步發(fā)展，考慮了企業(yè)內(nèi)部資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。1971 年在《公司戰(zhàn)略概念》中，需要以評估企業(yè)獨(dú)特能力來制定企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源（企業(yè)能力、個人渴望）和外部環(huán)境（機(jī)遇、企業(yè)責(zé)任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。設(shè)計(jì)學(xué)派局限之處在于把企業(yè)戰(zhàn)略形成局限在高層管理人員的職能，忽視了聯(lián)系基層員工，難以發(fā)揮員工積極性。只是對企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)狀的分析、研究、匹配，容易出現(xiàn)實(shí)施效果不佳。計(jì)劃學(xué)派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念，該概念被認(rèn)為是一項(xiàng)將日常管理決策和長期決策相結(jié)合的管理業(yè)務(wù)。計(jì)劃學(xué)派核心是戰(zhàn)略規(guī)劃觀念，注重企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程，注重戰(zhàn)略層次上的分解，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的形成是一個控制和有意識的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃過程。計(jì)劃學(xué)派局限在過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，易使企業(yè)處于市場跟隨著地位，此外反映過程緩慢，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境顯得僵化[5]。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是 20 世紀(jì) 80 年代以來，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。近 20 年來，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學(xué)派：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（以邁克爾波特為代表人物，他認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或者幾個行業(yè)[6]，并創(chuàng)造性建立了 5 種競爭力量分析模型[7]）、核心能力學(xué)派（以普拉哈拉德和加里·哈默爾為代表，他們相信，公司的核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中積累的獨(dú)特能力源于知識、技術(shù)和組織能力[8]）和戰(zhàn)略資源學(xué)派（戰(zhàn)略資源學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。
第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)研究
一、國外產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展研究
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第二章 文獻(xiàn)回顧
第一節(jié) 競爭戰(zhàn)略的相關(guān)研究
一、 競爭戰(zhàn)略理論
（一）國外競爭戰(zhàn)略相關(guān)理論
企業(yè)戰(zhàn)略概念最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代。這一時期以設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派為主[1]?，F(xiàn)在學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)軔于錢德勒（Alfred Chandler）的研究。1962年在對大型企業(yè)杜邦公司、標(biāo)準(zhǔn)石油和通用汽車等研究后，錢德勒首次在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行了全面的定義。他將公司戰(zhàn)略定義為，公司基本長期目標(biāo)的確定、行動路徑的選擇以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的資源分配[2]。他認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行改變，組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，并根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行調(diào)整[3]。而后 1965 年設(shè)計(jì)學(xué)派的集大成者安德魯斯（Andrews）在錢德勒的理論基礎(chǔ)上做了進(jìn)一步發(fā)展，考慮了企業(yè)內(nèi)部資源能力對企業(yè)戰(zhàn)略的影響。1971 年在《公司戰(zhàn)略概念》中，需要以評估企業(yè)獨(dú)特能力來制定企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源（企業(yè)能力、個人渴望）和外部環(huán)境（機(jī)遇、企業(yè)責(zé)任）的整合，提出了 SWOT 分析模型[4]。設(shè)計(jì)學(xué)派局限之處在于把企業(yè)戰(zhàn)略形成局限在高層管理人員的職能，忽視了聯(lián)系基層員工，難以發(fā)揮員工積極性。只是對企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)狀的分析、研究、匹配，容易出現(xiàn)實(shí)施效果不佳。計(jì)劃學(xué)派的代表人物安索夫（Ansoff）在1976 年首先提出了“企業(yè)戰(zhàn)略管理”的概念，該概念被認(rèn)為是一項(xiàng)將日常管理決策和長期決策相結(jié)合的管理業(yè)務(wù)。計(jì)劃學(xué)派核心是戰(zhàn)略規(guī)劃觀念，注重企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程，注重戰(zhàn)略層次上的分解，并認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的形成是一個控制和有意識的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃過程。計(jì)劃學(xué)派局限在過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，易使企業(yè)處于市場跟隨著地位，此外反映過程緩慢，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境顯得僵化[5]。
隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論和企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是 20 世紀(jì) 80 年代以來，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的前沿地位，從而推動了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。近 20 年來，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學(xué)派：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派（以邁克爾波特為代表人物，他認(rèn)為構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或者幾個行業(yè)[6]，并創(chuàng)造性建立了 5 種競爭力量分析模型[7]）、核心能力學(xué)派（以普拉哈拉德和加里·哈默爾為代表，他們相信，公司的核心競爭力是企業(yè)在經(jīng)營過程中積累的獨(dú)特能力源于知識、技術(shù)和組織能力[8]）和戰(zhàn)略資源學(xué)派（戰(zhàn)略資源學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。
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第二節(jié) 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)研究
一、國外產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展研究
國外產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展較早，最初的概念提出于 19 世紀(jì)末。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展有如下三段歷程：一是發(fā)動于 1870 年的第二次工業(yè)革命使得產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)得以萌芽，因此產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也被認(rèn)為是脫胎于工業(yè)地產(chǎn)；二是爆發(fā)于 1940 年的第三次工業(yè)革命使得工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)迅速提高，工業(yè)環(huán)境蓬勃發(fā)展，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也因此得以高速發(fā)展；三是自 1970 年工業(yè)時代的衰退及電子信息技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)逐步向多元化遞進(jìn)[26]。
國外產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展和對其的研究更晚，至今仍未有明確研究其概念的文獻(xiàn)，但對作為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)理論的產(chǎn)業(yè)集群方面的研究文獻(xiàn)卻相對較多，因此本文通過對產(chǎn)業(yè)集群相關(guān)文獻(xiàn)的梳理來發(fā)現(xiàn)有關(guān)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀。
國外產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展和對其的研究更晚，至今仍未有明確研究其概念的文獻(xiàn)，但對作為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)理論的產(chǎn)業(yè)集群方面的研究文獻(xiàn)卻相對較多，因此本文通過對產(chǎn)業(yè)集群相關(guān)文獻(xiàn)的梳理來發(fā)現(xiàn)有關(guān)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展現(xiàn)狀。
艾薩德（1956）第一次提出“產(chǎn)業(yè)綜合體”的概念，他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)綜合體是特定區(qū)位內(nèi)的一組經(jīng)濟(jì)活動，他們屬于一個系統(tǒng)，當(dāng)系統(tǒng)的生產(chǎn)、市場以及技術(shù)等活動都處于同一空間時，通過系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)濟(jì)活動的相互聯(lián)系，能夠減少經(jīng)濟(jì)上的成本[27]。保德威勒（1966）認(rèn)為政府推動產(chǎn)業(yè)或者專業(yè)化企業(yè)進(jìn)行投資建設(shè)，就會圍繞這些產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)產(chǎn)生集聚效益，最終帶動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展[28]。Alfred·Marshall 作為新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)代表，最先開始研究產(chǎn)業(yè)集群。他通過研究發(fā)現(xiàn)英國設(shè)菲爾德和蘭開夏郡手工業(yè)類企業(yè)為追求外部規(guī)模而集聚，并將這種具有專業(yè)化優(yōu)勢和集聚效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)域稱為“產(chǎn)業(yè)區(qū)”[29]。保德威勒提出政府應(yīng)該加強(qiáng)投資建設(shè)產(chǎn)業(yè)或?qū)I(yè)化企業(yè)，以產(chǎn)業(yè)或?qū)I(yè)化企業(yè)的發(fā)展來帶動相關(guān)企業(yè)集聚和城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展[30]。社會學(xué)家 G·Becattini 通過比較和歸納了馬歇爾和“第三意大利”產(chǎn)業(yè)區(qū)之間的公共屬性，將“產(chǎn)業(yè)區(qū)”內(nèi)涵更新為：在一定自然和社會意義的地域上，社會背景相同或相似的人們和企業(yè)形成的社會地域生產(chǎn)綜合體[31]。來自哈佛商學(xué)院的管理學(xué)家Michael E.Porter 在《國家競爭優(yōu)勢》一書中正式提出被學(xué)研究界廣泛接納的產(chǎn)業(yè)集群概念[32]。Catherine Beaudry and Peter Swann 通過對英國若干產(chǎn)業(yè)進(jìn)行實(shí)例分析，結(jié)果表明諸如汽車、航空、信息技術(shù)等不同產(chǎn)業(yè)之間存在著極其強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)集群正效應(yīng)[33]。Pierre Desrochers 通過研究基于產(chǎn)業(yè)集群的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略來提出讓產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部保持自主創(chuàng)新能力的政策建議[34]。
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第一節(jié) 公司概況 ......................................... 10
第二節(jié) 公司發(fā)展現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn) ............................ 11
第四章 DJ 公司發(fā)展環(huán)境分析 ...................................................13
第一節(jié) 公司外部發(fā)展環(huán)境 .............................................. 13
一、宏觀環(huán)境分析 ...................................... 13
二、行業(yè)環(huán)境分析 ............................... 18
第五章 DJ 公司戰(zhàn)略定位分析 .........................40
第一節(jié) 公司的使命和愿景 .............................. 40
第二節(jié) 戰(zhàn)略分析和定位 .................................. 40
第六章 DJ 公司競爭戰(zhàn)略的實(shí)施和保障
第一節(jié) 差異化競爭戰(zhàn)略的實(shí)施措施
一、目標(biāo)市場差異化
根據(jù)第四章第一節(jié)中關(guān)于 DJ 公司競爭環(huán)境的分析，DJ 的主要競爭者分為以政府為主導(dǎo)的園區(qū)開發(fā)企業(yè)，諸如上海臨港、張江高科、蘇州高新等，但這類企業(yè)的政府業(yè)績指標(biāo)明顯、區(qū)域性很強(qiáng)，基本不會實(shí)施跨區(qū)域的市場策略，因此對 DJ 公司所形成的競爭主要保持在其業(yè)務(wù)所在的某個城市，不構(gòu)成全面競爭對抗。另一類競爭者是以企業(yè)為主導(dǎo)的開發(fā)商，主要包括華夏幸福、招商蛇口、聯(lián)東 U 谷等以及新加入的傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)商，而這些企業(yè)的業(yè)務(wù)市場一般遍布中國大部分一二線城市（西部及偏遠(yuǎn)地區(qū)除外），這類企業(yè)的主要特點(diǎn)是擁有雄厚的資金和龐大的組織陣容的支持，但也帶來資源過于分散，沒有核心市場的情況。面對這些競爭者，DJ 公司由于企業(yè)規(guī)模較小，資金和團(tuán)隊(duì)都無法滿足如同行業(yè)內(nèi)的超級開發(fā)商在全國布點(diǎn)的市場開發(fā)模式，必須要有差異化的市場，才能擁有自身獨(dú)特的競爭力。因此，DJ 公司應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持全國四個核心區(qū)域的業(yè)務(wù)布局，即以上海、北京、深圳和成都作為主要業(yè)務(wù)市場，并以這四個核心城市為中心向周邊主要城市擴(kuò)張。充分發(fā)揮上海作為總部大本營的資源優(yōu)勢，將現(xiàn)有市場的運(yùn)營模式及成功經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制到以四個核心城市為核心的周邊衛(wèi)星城市，并結(jié)合不同城市的政策和環(huán)境特點(diǎn)，差異化地選擇目標(biāo)市場，并在這四個區(qū)域市場進(jìn)一步深耕，挖掘區(qū)域內(nèi)更大的市場潛力。
一般而言，產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)運(yùn)營的市場拓展有四種方式：1）縱向擴(kuò)張，即在現(xiàn)有項(xiàng)目開發(fā)和運(yùn)營的基礎(chǔ)上進(jìn)行深度開發(fā)和實(shí)施集約化運(yùn)營，突破項(xiàng)目規(guī)模缺陷，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重新整合園區(qū)資源，實(shí)現(xiàn)新的盈利增長點(diǎn)。2）橫向擴(kuò)張，即爭取將現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)園區(qū)向周邊延伸，擴(kuò)大項(xiàng)目實(shí)際開發(fā)面積或建立衛(wèi)星經(jīng)濟(jì)功能區(qū)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體規(guī)模的擴(kuò)大。3）橫向跳躍擴(kuò)張，即挑出現(xiàn)有項(xiàng)目所在地，在其他區(qū)域?qū)ふ倚碌膱@區(qū)項(xiàng)目，大部分以企業(yè)為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商均會通過這種方式擴(kuò)張市場。4）合作式擴(kuò)張，即通過與政府或其他合作方共同開發(fā)項(xiàng)目，利用合作方的資源達(dá)到市場擴(kuò)張的目的。但這種擴(kuò)張方式對自身的品牌和實(shí)力尤其是對其資源厚度具有很高的要求，只有與綜合實(shí)力強(qiáng)或者有特別資源的合作方才能實(shí)現(xiàn)互贏的合作關(guān)系。
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第七章 結(jié)論
競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色，因此這項(xiàng)內(nèi)容的研究，對于推動企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。在當(dāng)前國家大力進(jìn)行區(qū)域規(guī)劃、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、支持產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級等利好環(huán)境下，DJ 公司作為一家專注于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)和建設(shè)的具有一定綜合實(shí)力的企業(yè)，作為后起之秀，如何突破規(guī)模的限制和企業(yè)內(nèi)部自身的發(fā)展瓶頸，在越來越激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，扎實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和快速的發(fā)展，是DJ 公司當(dāng)前必須要面對和解決的問題。
本文運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰(zhàn)略分析方法，對公司所處的外部和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析。隨后，根據(jù) EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業(yè)關(guān)鍵崗位人員對相關(guān)因素的評分，結(jié)合 DJ 公司的企業(yè)愿景和使命，構(gòu)建適合 DJ 企業(yè)的戰(zhàn)略體系：即認(rèn)為當(dāng)前 DJ 公司外部所面臨的發(fā)展機(jī)遇大于威脅，現(xiàn)有的內(nèi)部資源及能力優(yōu)勢強(qiáng)于劣勢，公司應(yīng)該進(jìn)一步謀求更大的發(fā)展，采取積極的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面實(shí)施差異化戰(zhàn)略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區(qū)域?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)市場，圍繞高端制造業(yè)，生物醫(yī)藥，節(jié)能材料和設(shè)備以及新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)等四類產(chǎn)業(yè)類型的定位，開展園區(qū)開發(fā)和管理，提供高端的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面關(guān)注成本領(lǐng)先優(yōu)勢，保持 DJ 公司在開發(fā)和建設(shè)階段的成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)新的融資模式開發(fā)，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰(zhàn)略的實(shí)施效果，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源及運(yùn)營狀況，制定了在資源配置、風(fēng)險管理、園區(qū)綜合服務(wù)體系、人力資源管理和組織管理效率等戰(zhàn)略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)--打造專業(yè)化和提供全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)平臺提供商--的最終達(dá)成。
參考文獻(xiàn)（略）
競爭戰(zhàn)略的構(gòu)建在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色，因此這項(xiàng)內(nèi)容的研究，對于推動企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。在當(dāng)前國家大力進(jìn)行區(qū)域規(guī)劃、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、支持產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級等利好環(huán)境下，DJ 公司作為一家專注于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)和建設(shè)的具有一定綜合實(shí)力的企業(yè)，作為后起之秀，如何突破規(guī)模的限制和企業(yè)內(nèi)部自身的發(fā)展瓶頸，在越來越激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，扎實(shí)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定和快速的發(fā)展，是DJ 公司當(dāng)前必須要面對和解決的問題。
本文運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)理論，通過 PEST 分析法、波特五力模型、SWOT 矩陣等戰(zhàn)略分析方法，對公司所處的外部和內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析。隨后，根據(jù) EFE 矩陣、IFE矩陣以及 QSPM 矩陣分析，基于企業(yè)關(guān)鍵崗位人員對相關(guān)因素的評分，結(jié)合 DJ 公司的企業(yè)愿景和使命，構(gòu)建適合 DJ 企業(yè)的戰(zhàn)略體系：即認(rèn)為當(dāng)前 DJ 公司外部所面臨的發(fā)展機(jī)遇大于威脅，現(xiàn)有的內(nèi)部資源及能力優(yōu)勢強(qiáng)于劣勢，公司應(yīng)該進(jìn)一步謀求更大的發(fā)展，采取積極的發(fā)展戰(zhàn)略，一方面實(shí)施差異化戰(zhàn)略，以上海、北京、深圳和成都為核心的四大核心區(qū)域?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)市場，圍繞高端制造業(yè)，生物醫(yī)藥，節(jié)能材料和設(shè)備以及新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)等四類產(chǎn)業(yè)類型的定位，開展園區(qū)開發(fā)和管理，提供高端的產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面關(guān)注成本領(lǐng)先優(yōu)勢，保持 DJ 公司在開發(fā)和建設(shè)階段的成本優(yōu)勢，通過創(chuàng)新的融資模式開發(fā)，降低 DJ 公司的整體融資成本。最后，為確保戰(zhàn)略的實(shí)施效果，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源及運(yùn)營狀況，制定了在資源配置、風(fēng)險管理、園區(qū)綜合服務(wù)體系、人力資源管理和組織管理效率等戰(zhàn)略職能保障體系及控制體系，以保障公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)--打造專業(yè)化和提供全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施綜合服務(wù)平臺提供商--的最終達(dá)成。
參考文獻(xiàn)（略）
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