中國銀行C分行基層員工激勵(lì)機(jī)制人力資源管理研究
時(shí)間：2020-08-07 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，通過問卷調(diào)查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵(lì)機(jī)制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經(jīng)過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況總結(jié)出中國銀行 C 分行目前的激勵(lì)機(jī)制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵(lì)缺乏科學(xué)性、激勵(lì)忽視員工差異、激勵(lì)目標(biāo)脫離實(shí)際、缺乏長期激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化水平薄弱。結(jié)合中國銀行 C 分行基層員工實(shí)際情況和相關(guān)理論，提出以下優(yōu)化方案：（1）完善薪酬激勵(lì)制度。提高員工基本工資，在考勤和績效正常的情況下，實(shí)施每月 3500 元收入保底制度，并增加基礎(chǔ)工資調(diào)整頻次。推行寬待薪酬的模式，及時(shí)更新職級(jí)檔次；合理分配績效費(fèi)用，針對各支行在員工收入、資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)、不良資產(chǎn)等歷史情況的差異，置系數(shù)對各支行工資費(fèi)用掛鉤比例進(jìn)行調(diào)整，保證各行員工獲得相對公平的回報(bào)；績效考核多元化，績效考核實(shí)行百分制考核，兼顧日常行為過程及業(yè)績，包括日常過程掛鉤（行為過程、運(yùn)營內(nèi)控）、業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤及正負(fù)激勵(lì)。日常過程與業(yè)務(wù)指標(biāo)根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的掛鉤比例，包括 6:4、5:5、4:6 三種。
第一章 緒論
1.1 選題背景和研究意義
1.1.1 選題背景
社會(huì)不斷向前進(jìn)步、高新技術(shù)迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化越來越深入，競爭層次加速升級(jí)，目前我國銀行機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀不容樂觀。截至 2019 年 6 月末，我國外資及港澳臺(tái)銀行分行 116 家，國有大型商業(yè)銀行 6 家、股份制商業(yè)銀行 12 家、城市商業(yè)銀行 134家、民營銀行 17 家、農(nóng)村商業(yè)銀行 1423 家、農(nóng)村信用社 782 家、村鎮(zhèn)銀行 1622 家、農(nóng)村合作銀行 30 家、外資法人銀行 41 家。各類銀行數(shù)量仍保持逐漸增加的趨勢，客戶“求著銀行幫忙數(shù)錢，哄著銀行發(fā)放貸款”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。恰恰相反，目前的銀行需要上門服務(wù)客戶，變著花樣宣講產(chǎn)品，“拉存款、找貸款”已成為大多數(shù)銀行員工的家常便飯。諸多客戶將銀行歸結(jié)為暴力壟斷行業(yè)，銀行的缺點(diǎn)被無限放大，銀行員工甚至也淪為了客戶的“敵對勢力”。
3.1 中國銀行 C 分行概況······························ 14
3.1.1 中國銀行 C 分行簡介·························14
3.1.2 中國銀行 C 分行組織架構(gòu)·························15
第四章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題····························24
4.1 問卷調(diào)查員工對激勵(lì)機(jī)制的滿意度······························· 24
4.1.1 問卷設(shè)計(jì)································ 24
4.1.2 問卷發(fā)放······························ 24
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化思路與方案·····························31
5.1 根據(jù)激勵(lì)理論提出優(yōu)化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激勵(lì)制度······························· 31
5.1.2 激勵(lì)方式差異化多元化···························31
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化思路與方案
5.1 根據(jù)激勵(lì)理論提出優(yōu)化思路
5.1.1 完善薪酬激勵(lì)制度
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中國銀行 C 分行基層員工目前連最基本的生理需求都無法保證的情況下，員工很容易產(chǎn)生不滿的工作情緒，對工作崗位不珍惜，工作積極性差，通過降低自己的努力程度或者減少投入來尋求自己內(nèi)心的平衡，或者辭職跳槽。雖然這樣的薪酬制度出發(fā)點(diǎn)在于激勵(lì)員工多勞多得，多營銷多賺錢，但是在最基本的生活條件都不能得到保證的情況下很難達(dá)到激勵(lì)的目的。雙因素理論也提出如果企業(yè)不能滿足激勵(lì)的保健因素，員工就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，甚至與企業(yè)作對。員工的基本工資就屬于保健因素，所以必須保障員工基本工資的滿足程度。
根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，績效工資屬于激勵(lì)因素。激勵(lì)因素的改善能使員工感到滿意，極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。所以必須完善績效工資分配制度，充分發(fā)揮激勵(lì)因素的作用。中國銀行 C 分行在績效管理中采用同樣的營銷指標(biāo)考核非營銷類崗位員工，使員工感覺遭受了不公平的待遇。根據(jù)公平理論當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)組織不公正時(shí)，會(huì)有以下六種主要的反應(yīng)：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認(rèn)知；扭曲對他人的認(rèn)知；改變參考對象；改變目前的工作。
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第六章 結(jié)論與展望
6.1 研究結(jié)論
激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用。不斷完善激勵(lì)機(jī)制，使之更加合理有效、適應(yīng)目前的現(xiàn)狀，從而滿足基層員工各項(xiàng)需求、提高他們的滿意度、激發(fā)他們的潛能、增強(qiáng)他們的使命感和責(zé)任心、留住優(yōu)秀人才、實(shí)現(xiàn)員工與組織雙贏，是中國銀行 C 分行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
通過問卷調(diào)查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵(lì)機(jī)制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經(jīng)過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況總結(jié)出中國銀行 C 分行目前的激勵(lì)機(jī)制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵(lì)缺乏科學(xué)性、激勵(lì)忽視員工差異、激勵(lì)目標(biāo)脫離實(shí)際、缺乏長期激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化水平薄弱。結(jié)合中國銀行 C 分行基層員工實(shí)際情況和相關(guān)理論，提出以下優(yōu)化方案：
第一章 緒論
1.1 選題背景和研究意義
1.1.1 選題背景
社會(huì)不斷向前進(jìn)步、高新技術(shù)迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化越來越深入，競爭層次加速升級(jí)，目前我國銀行機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀不容樂觀。截至 2019 年 6 月末，我國外資及港澳臺(tái)銀行分行 116 家，國有大型商業(yè)銀行 6 家、股份制商業(yè)銀行 12 家、城市商業(yè)銀行 134家、民營銀行 17 家、農(nóng)村商業(yè)銀行 1423 家、農(nóng)村信用社 782 家、村鎮(zhèn)銀行 1622 家、農(nóng)村合作銀行 30 家、外資法人銀行 41 家。各類銀行數(shù)量仍保持逐漸增加的趨勢，客戶“求著銀行幫忙數(shù)錢，哄著銀行發(fā)放貸款”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返。恰恰相反，目前的銀行需要上門服務(wù)客戶，變著花樣宣講產(chǎn)品，“拉存款、找貸款”已成為大多數(shù)銀行員工的家常便飯。諸多客戶將銀行歸結(jié)為暴力壟斷行業(yè)，銀行的缺點(diǎn)被無限放大，銀行員工甚至也淪為了客戶的“敵對勢力”。
廣大客戶的素質(zhì)越來越高，眼界不斷開闊，思想更加開放，傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足諸多客戶的需求，這就使得銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展舉步維艱。以前銀行貸款業(yè)務(wù)是最常見、最受歡迎的融資途徑，如今正在被債券、票據(jù)、股權(quán)市場代替，尤其是大型優(yōu)質(zhì)客戶，市場融資更加便捷、成本更低。存款業(yè)務(wù)也被基金、保險(xiǎn)、股票等投資渠道不斷侵襲。近年來人民銀行放開利率管制，進(jìn)一步擴(kuò)大了利率浮動(dòng)空間。存貸款利率市場化程度不斷加深，加之互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的巨大沖擊，使得實(shí)體銀行業(yè)競爭環(huán)境更加殘酷，競爭程度更加激烈。
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第三章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀·······················141.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外激勵(lì)機(jī)制研究現(xiàn)狀
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激勵(lì)措施可以是個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)體激勵(lì)的結(jié)合，分析了激勵(lì)的最優(yōu)性。利用 Adams 的公平理論對最優(yōu)激勵(lì)方案進(jìn)行了檢驗(yàn)。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在組織協(xié)調(diào)問題和激勵(lì)設(shè)計(jì)研究的基礎(chǔ)上,通過一個(gè)新的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，比較了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)體激勵(lì)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明在團(tuán)體和個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃下，員工的表現(xiàn)是相同的。超過 80%的公司在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)下保持有效的協(xié)調(diào)。
Anders Frederiksen（2013）提出差異化激勵(lì)方式。通過分析一家大型銀行的人事記錄，發(fā)現(xiàn)新招聘員工的職業(yè)前景有很大的不同。有些員工收入有了相當(dāng)大的增長，而有些員工卻很難維持他們的入職工資。研究顯性短期激勵(lì)和隱性激勵(lì)對收入增長的影響，揭示了收入增長異質(zhì)性產(chǎn)生的機(jī)制。得出針對不同員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式的結(jié)論。
1.2.1 國外激勵(lì)機(jī)制研究現(xiàn)狀
Arianna Dal Forno 和 Ugo Merlone（2010）提出激勵(lì)措施可以是個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)體激勵(lì)的結(jié)合，分析了激勵(lì)的最優(yōu)性。利用 Adams 的公平理論對最優(yōu)激勵(lì)方案進(jìn)行了檢驗(yàn)。Stefania Bortolotti 和 Giovanna Devetag 等（2016）在組織協(xié)調(diào)問題和激勵(lì)設(shè)計(jì)研究的基礎(chǔ)上,通過一個(gè)新的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，比較了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)體激勵(lì)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明在團(tuán)體和個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃下，員工的表現(xiàn)是相同的。超過 80%的公司在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)下保持有效的協(xié)調(diào)。
Anders Frederiksen（2013）提出差異化激勵(lì)方式。通過分析一家大型銀行的人事記錄，發(fā)現(xiàn)新招聘員工的職業(yè)前景有很大的不同。有些員工收入有了相當(dāng)大的增長，而有些員工卻很難維持他們的入職工資。研究顯性短期激勵(lì)和隱性激勵(lì)對收入增長的影響，揭示了收入增長異質(zhì)性產(chǎn)生的機(jī)制。得出針對不同員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式的結(jié)論。
Hendrik Hakenes 和 Svetlana Katolnik（2017）提出工作輪換的激勵(lì)效應(yīng)，認(rèn)為崗位輪換是一種最優(yōu)的激勵(lì)方式。一個(gè)新雇員可能會(huì)努力工作以建立自己的聲譽(yù)，剛開始的時(shí)候，這種效果是最大的。隨著時(shí)間的推移，員工影響公司對其能力認(rèn)知的動(dòng)機(jī)逐漸減少。如果將員工調(diào)到不同的工作崗位會(huì)導(dǎo)致對其能力產(chǎn)生新的不確定性，這會(huì)產(chǎn)生新的努力沖動(dòng)。
Hin-cheung Annie Ko（2016）提出企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致競爭在影響管理激勵(lì)中產(chǎn)生的作用不同。使用來自四個(gè)太平洋流域市場的樣本，即中國、香港、新加坡和臺(tái)灣，時(shí)間為 2001 年到 2012 年。發(fā)現(xiàn)競爭對個(gè)人持股公司導(dǎo)致了很高的薪酬績效敏感性，但對于家族或國家控制的公司則不是如此。這一結(jié)果表明，當(dāng)企業(yè)被家族或國家控制時(shí)，行業(yè)競爭的治理作用減弱。簡單解釋就是，私有性質(zhì)企業(yè)的員工績效會(huì)因?yàn)楦偁幊霈F(xiàn)較大不同，而國有控股公司或者家族企業(yè)績效水平差距較小。
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第二章 激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念及理論
第二章 激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)概念及理論
2.1 激勵(lì)機(jī)制的概念和構(gòu)成
2.1.1 激勵(lì)機(jī)制的概念
激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程[1]。激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系雙方分別為激勵(lì)主體和激勵(lì)客體，激勵(lì)主體是指實(shí)施激勵(lì)策略的自然人或者企業(yè)，相對應(yīng)的激勵(lì)客體是指接受激勵(lì)的對象。激勵(lì)機(jī)制是連接激勵(lì)主體和激勵(lì)客體的關(guān)鍵橋梁，終極目的在于幫助企業(yè)將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，使得企業(yè)利潤最大化。激勵(lì)機(jī)制的形成在于激勵(lì)主體綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式和激勵(lì)手段對激勵(lì)客體進(jìn)行激勵(lì)，形成相互制約、相互反應(yīng)的相對固定化和科學(xué)規(guī)范化的模式。通俗的說激勵(lì)機(jī)制是指通過制定合理措施來激勵(lì)員工最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列活動(dòng)。
2.1.2 激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成
激勵(lì)機(jī)制是由一系列因素構(gòu)成的，這些因素在激勵(lì)中具有十分關(guān)鍵的作用，直接或者間接地影響著激勵(lì)實(shí)施的效果。具體包括如下幾個(gè)方面：
（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)
激勵(lì)時(shí)機(jī)可以簡單的理解為在什么時(shí)間進(jìn)行員工激勵(lì)才能取得最佳的激勵(lì)效果。激勵(lì)時(shí)機(jī)根據(jù)相鄰激勵(lì)時(shí)間的間隔，可分為定期激勵(lì)與不定期激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間上的快慢差異，分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。
“行動(dòng)要看時(shí)機(jī)，開船要趁漲潮。”、“事之難易，不在大小，貴在知時(shí)。”古人的話語提醒著我們凡事都要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，激勵(lì)也不例外。激勵(lì)時(shí)機(jī)適當(dāng)，才能有效的發(fā)揮激勵(lì)的作用。過早的激勵(lì)可能會(huì)讓員工覺得滿不在乎；過晚的激勵(lì)可能會(huì)讓員工感到多此一舉，失去了激勵(lì)本身應(yīng)有發(fā)揮的意義和作用。
綜上所述，只有選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)才能保證激勵(lì)的效果和作用。廚師選擇合適的時(shí)機(jī)放入所需要的調(diào)料最終炒得一手好菜；投資挑選合適的時(shí)機(jī)買入賣出實(shí)現(xiàn)收益最大化；電影找準(zhǔn)合適的時(shí)機(jī)上映獲得耀眼的票房指數(shù)；同樣管理者也應(yīng)該設(shè)計(jì)最合適的時(shí)機(jī)從而達(dá)到最理想的激勵(lì)效果。
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2.2 激勵(lì)機(jī)制的原則和作用
2.2.1 激勵(lì)機(jī)制的五項(xiàng)原則
(1)可持續(xù)性原則
可持續(xù)性是指一種可以長久維持的過程或狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制中一項(xiàng)重要的原則就是可持續(xù)性，只有遵守激勵(lì)的可持續(xù)性原則，員工才能夠持久地處于積極狀態(tài)中，從而使企業(yè)保持強(qiáng)大的生命力。
(2)公開性原則
激勵(lì)要做到完全公開。在工資發(fā)放、績效獎(jiǎng)勵(lì)、公司福利等利益分配比較敏感的問題上，員工是高度關(guān)注的。在激勵(lì)的透明度和公開性上有說服力，不僅能實(shí)現(xiàn)信息共享和對稱,同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對激勵(lì)實(shí)施監(jiān)督和約束。
(3)公平性原則
所謂“不患寡而患不均”，員工不僅關(guān)心自己回報(bào)的絕對值，還會(huì)通過各種途徑和渠道與自己過去的報(bào)酬和他人的薪酬進(jìn)行比較，最終得出是否公平的結(jié)論。員工今后的工作態(tài)度很多程度上取決于其每次的衡量結(jié)果。痛苦來自于比較之中，員工認(rèn)為公平就會(huì)提高其積極性，反之如果認(rèn)為付出得不到回報(bào),或者感覺比自己勞動(dòng)強(qiáng)度小的員工收入?yún)s比自己高的時(shí)候，就會(huì)降低其努力的動(dòng)力。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)一定要努力做到公平合理，只有這樣才會(huì)持續(xù)激發(fā)員工的工作活力，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，使其保持高昂的斗志。
(4)時(shí)效性原則
激勵(lì)的目標(biāo)及時(shí)傳達(dá)，激勵(lì)的過程中要及時(shí)總結(jié)，激勵(lì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后要及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工第一時(shí)間得到好處，一方面會(huì)讓員工越來越信任公司，另一方面員工受益了也會(huì)更加期待下一項(xiàng)激勵(lì)的到來。如果間隔時(shí)間太長就失去了激勵(lì)的效果，就比如孩子考試得了滿分，而家長在一年以后再給他獎(jiǎng)勵(lì)，孩子甚至已經(jīng)忘記是因?yàn)槭裁吹玫姜?jiǎng)勵(lì)。
(5)賞罰分明原則
在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上做到賞罰分明，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。員工工作做得好就應(yīng)該予以肯定鼓勵(lì)，業(yè)績差的給予懲罰，在鮮明的對比中，使員工得以激勵(lì)與進(jìn)取。同時(shí)獎(jiǎng)罰的事項(xiàng)會(huì)對員工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作環(huán)境，發(fā)揚(yáng)積極向上的工作精神，摒棄錯(cuò)誤的做法。
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2.1.1 激勵(lì)機(jī)制的概念
激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程[1]。激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系雙方分別為激勵(lì)主體和激勵(lì)客體，激勵(lì)主體是指實(shí)施激勵(lì)策略的自然人或者企業(yè)，相對應(yīng)的激勵(lì)客體是指接受激勵(lì)的對象。激勵(lì)機(jī)制是連接激勵(lì)主體和激勵(lì)客體的關(guān)鍵橋梁，終極目的在于幫助企業(yè)將目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，使得企業(yè)利潤最大化。激勵(lì)機(jī)制的形成在于激勵(lì)主體綜合運(yùn)用多種激勵(lì)方式和激勵(lì)手段對激勵(lì)客體進(jìn)行激勵(lì)，形成相互制約、相互反應(yīng)的相對固定化和科學(xué)規(guī)范化的模式。通俗的說激勵(lì)機(jī)制是指通過制定合理措施來激勵(lì)員工最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列活動(dòng)。
2.1.2 激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成
激勵(lì)機(jī)制是由一系列因素構(gòu)成的，這些因素在激勵(lì)中具有十分關(guān)鍵的作用，直接或者間接地影響著激勵(lì)實(shí)施的效果。具體包括如下幾個(gè)方面：
（1）激勵(lì)時(shí)機(jī)
激勵(lì)時(shí)機(jī)可以簡單的理解為在什么時(shí)間進(jìn)行員工激勵(lì)才能取得最佳的激勵(lì)效果。激勵(lì)時(shí)機(jī)根據(jù)相鄰激勵(lì)時(shí)間的間隔，可分為定期激勵(lì)與不定期激勵(lì)；根據(jù)時(shí)間上的快慢差異，分為及時(shí)激勵(lì)和延時(shí)激勵(lì)。
“行動(dòng)要看時(shí)機(jī)，開船要趁漲潮。”、“事之難易，不在大小，貴在知時(shí)。”古人的話語提醒著我們凡事都要選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，激勵(lì)也不例外。激勵(lì)時(shí)機(jī)適當(dāng)，才能有效的發(fā)揮激勵(lì)的作用。過早的激勵(lì)可能會(huì)讓員工覺得滿不在乎；過晚的激勵(lì)可能會(huì)讓員工感到多此一舉，失去了激勵(lì)本身應(yīng)有發(fā)揮的意義和作用。
綜上所述，只有選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)才能保證激勵(lì)的效果和作用。廚師選擇合適的時(shí)機(jī)放入所需要的調(diào)料最終炒得一手好菜；投資挑選合適的時(shí)機(jī)買入賣出實(shí)現(xiàn)收益最大化；電影找準(zhǔn)合適的時(shí)機(jī)上映獲得耀眼的票房指數(shù)；同樣管理者也應(yīng)該設(shè)計(jì)最合適的時(shí)機(jī)從而達(dá)到最理想的激勵(lì)效果。
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2.2 激勵(lì)機(jī)制的原則和作用
2.2.1 激勵(lì)機(jī)制的五項(xiàng)原則
(1)可持續(xù)性原則
可持續(xù)性是指一種可以長久維持的過程或狀態(tài)。激勵(lì)機(jī)制中一項(xiàng)重要的原則就是可持續(xù)性，只有遵守激勵(lì)的可持續(xù)性原則，員工才能夠持久地處于積極狀態(tài)中，從而使企業(yè)保持強(qiáng)大的生命力。
(2)公開性原則
激勵(lì)要做到完全公開。在工資發(fā)放、績效獎(jiǎng)勵(lì)、公司福利等利益分配比較敏感的問題上，員工是高度關(guān)注的。在激勵(lì)的透明度和公開性上有說服力，不僅能實(shí)現(xiàn)信息共享和對稱,同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)對激勵(lì)實(shí)施監(jiān)督和約束。
(3)公平性原則
所謂“不患寡而患不均”，員工不僅關(guān)心自己回報(bào)的絕對值，還會(huì)通過各種途徑和渠道與自己過去的報(bào)酬和他人的薪酬進(jìn)行比較，最終得出是否公平的結(jié)論。員工今后的工作態(tài)度很多程度上取決于其每次的衡量結(jié)果。痛苦來自于比較之中，員工認(rèn)為公平就會(huì)提高其積極性，反之如果認(rèn)為付出得不到回報(bào),或者感覺比自己勞動(dòng)強(qiáng)度小的員工收入?yún)s比自己高的時(shí)候，就會(huì)降低其努力的動(dòng)力。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)一定要努力做到公平合理，只有這樣才會(huì)持續(xù)激發(fā)員工的工作活力，充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，使其保持高昂的斗志。
(4)時(shí)效性原則
激勵(lì)的目標(biāo)及時(shí)傳達(dá)，激勵(lì)的過程中要及時(shí)總結(jié)，激勵(lì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后要及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。讓員工第一時(shí)間得到好處，一方面會(huì)讓員工越來越信任公司，另一方面員工受益了也會(huì)更加期待下一項(xiàng)激勵(lì)的到來。如果間隔時(shí)間太長就失去了激勵(lì)的效果，就比如孩子考試得了滿分，而家長在一年以后再給他獎(jiǎng)勵(lì)，孩子甚至已經(jīng)忘記是因?yàn)槭裁吹玫姜?jiǎng)勵(lì)。
(5)賞罰分明原則
在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上做到賞罰分明，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。員工工作做得好就應(yīng)該予以肯定鼓勵(lì)，業(yè)績差的給予懲罰，在鮮明的對比中，使員工得以激勵(lì)與進(jìn)取。同時(shí)獎(jiǎng)罰的事項(xiàng)會(huì)對員工以后的努力方向提供指引，慢慢地形成良性工作環(huán)境，發(fā)揚(yáng)積極向上的工作精神，摒棄錯(cuò)誤的做法。
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3.1 中國銀行 C 分行概況······························ 14
3.1.1 中國銀行 C 分行簡介·························14
3.1.2 中國銀行 C 分行組織架構(gòu)·························15
第四章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題····························24
4.1 問卷調(diào)查員工對激勵(lì)機(jī)制的滿意度······························· 24
4.1.1 問卷設(shè)計(jì)································ 24
4.1.2 問卷發(fā)放······························ 24
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化思路與方案·····························31
5.1 根據(jù)激勵(lì)理論提出優(yōu)化思路···························31
5.1.1 完善薪酬激勵(lì)制度······························· 31
5.1.2 激勵(lì)方式差異化多元化···························31
第五章 中國銀行 C 分行基層員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化思路與方案
5.1 根據(jù)激勵(lì)理論提出優(yōu)化思路
5.1.1 完善薪酬激勵(lì)制度
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中國銀行 C 分行基層員工目前連最基本的生理需求都無法保證的情況下，員工很容易產(chǎn)生不滿的工作情緒，對工作崗位不珍惜，工作積極性差，通過降低自己的努力程度或者減少投入來尋求自己內(nèi)心的平衡，或者辭職跳槽。雖然這樣的薪酬制度出發(fā)點(diǎn)在于激勵(lì)員工多勞多得，多營銷多賺錢，但是在最基本的生活條件都不能得到保證的情況下很難達(dá)到激勵(lì)的目的。雙因素理論也提出如果企業(yè)不能滿足激勵(lì)的保健因素，員工就會(huì)產(chǎn)生消極情緒，甚至與企業(yè)作對。員工的基本工資就屬于保健因素，所以必須保障員工基本工資的滿足程度。
根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，績效工資屬于激勵(lì)因素。激勵(lì)因素的改善能使員工感到滿意，極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績。所以必須完善績效工資分配制度，充分發(fā)揮激勵(lì)因素的作用。中國銀行 C 分行在績效管理中采用同樣的營銷指標(biāo)考核非營銷類崗位員工，使員工感覺遭受了不公平的待遇。根據(jù)公平理論當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)組織不公正時(shí)，會(huì)有以下六種主要的反應(yīng)：改變自己的投入；改變自己的所得；扭曲對自己的認(rèn)知；扭曲對他人的認(rèn)知；改變參考對象；改變目前的工作。
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第六章 結(jié)論與展望
6.1 研究結(jié)論
激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中起著至關(guān)重要的作用。不斷完善激勵(lì)機(jī)制，使之更加合理有效、適應(yīng)目前的現(xiàn)狀，從而滿足基層員工各項(xiàng)需求、提高他們的滿意度、激發(fā)他們的潛能、增強(qiáng)他們的使命感和責(zé)任心、留住優(yōu)秀人才、實(shí)現(xiàn)員工與組織雙贏，是中國銀行 C 分行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
通過問卷調(diào)查可知目前中國銀行 C 分行基層員工的激勵(lì)機(jī)制效果不佳，大部分員工表示不太滿意，經(jīng)過細(xì)致的數(shù)據(jù)分析結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況總結(jié)出中國銀行 C 分行目前的激勵(lì)機(jī)制存在以下五大方面的問題：薪酬激勵(lì)缺乏科學(xué)性、激勵(lì)忽視員工差異、激勵(lì)目標(biāo)脫離實(shí)際、缺乏長期激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)文化水平薄弱。結(jié)合中國銀行 C 分行基層員工實(shí)際情況和相關(guān)理論，提出以下優(yōu)化方案：
（1）完善薪酬激勵(lì)制度。提高員工基本工資，在考勤和績效正常的情況下，實(shí)施每月 3500 元收入保底制度，并增加基礎(chǔ)工資調(diào)整頻次。推行寬待薪酬的模式，及時(shí)更新職級(jí)檔次；合理分配績效費(fèi)用，針對各支行在員工收入、資產(chǎn)與負(fù)債結(jié)構(gòu)、不良資產(chǎn)等歷史情況的差異，置系數(shù)對各支行工資費(fèi)用掛鉤比例進(jìn)行調(diào)整，保證各行員工獲得相對公平的回報(bào)；績效考核多元化，績效考核實(shí)行百分制考核，兼顧日常行為過程及業(yè)績，包括日常過程掛鉤（行為過程、運(yùn)營內(nèi)控）、業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤及正負(fù)激勵(lì)。日常過程與業(yè)務(wù)指標(biāo)根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的掛鉤比例，包括 6:4、5:5、4:6 三種。
（2）激勵(lì)方式差異化多元化。針對不同崗位員工制定相應(yīng)激勵(lì)方式，營銷類崗位采取彈性工作制的激勵(lì)方式、專業(yè)技術(shù)類崗位采取職稱晉升的激勵(lì)方式、操作類崗位員工采用技能比拼的激勵(lì)方式等。
（3）制定合理激勵(lì)目標(biāo)。讓員工參與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，設(shè)定合理明確的目標(biāo)。參與可以沿著交流—選擇—評(píng)價(jià)—再交流的路徑進(jìn)行，這種全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，實(shí)用性較強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)（略）
（3）制定合理激勵(lì)目標(biāo)。讓員工參與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，設(shè)定合理明確的目標(biāo)。參與可以沿著交流—選擇—評(píng)價(jià)—再交流的路徑進(jìn)行，這種全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，實(shí)用性較強(qiáng)。
參考文獻(xiàn)（略）
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暫無數(shù)據(jù)
