第 1 章  緒論 

 

1.1 研究的背景和研究的目的意義

隨著近年我國經(jīng)濟的發(fā)展，建筑行業(yè)及建筑科技也隨之不斷快速發(fā)展，建設(shè)工程項目的規(guī)模日趨龐大，建設(shè)項目的規(guī)劃、前期投入工作以及后續(xù)的施工圖設(shè)計等工作越來越變得復(fù)雜且具有綜合性，對于在設(shè)計院工作的管理人員而言，大型工業(yè)建設(shè)項目，系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模龐大、建設(shè)周期長、涉及的設(shè)計專業(yè)眾多、對各專業(yè)的技術(shù)要求越來越高，以及建成后的跟蹤服務(wù)要求高等特點，是給他們提出的越來越巨大的挑戰(zhàn)， 具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）工程項目與外界環(huán)境之間的關(guān)系，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模迅速加劇，自從我國加入 WTO 以來，大量國外設(shè)計團隊涌入中國，設(shè)計行業(yè)的競爭日趨激烈，從國際大環(huán)境來看，外資企業(yè)帶著先進的技術(shù)、人才、管理模式與中國本土設(shè)計企業(yè)爭奪設(shè)計市場的情況已經(jīng)非常普遍，面對這種局面，我國的設(shè)計人員急需提高自身設(shè)計水平、改善設(shè)計團隊管理模式、提高已有技術(shù)；從國內(nèi)環(huán)境來看，北上廣一線城市也將設(shè)計業(yè)務(wù)擴展至二、三、四線城市，設(shè)計市場呈現(xiàn)出前所未有的艱難格局。 （2）工程項目尤其是大型工業(yè)建設(shè)工程項目規(guī)模龐大、涉及的設(shè)計專業(yè)眾多、對各專業(yè)的技術(shù)要求越來越高，具有復(fù)雜性、多元性、綜合性等特點。一個項目從前期投標(biāo)、中標(biāo)到初步設(shè)計、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計再到現(xiàn)場施工跟蹤、后期維護服務(wù)等，這些過程組成了一個統(tǒng)一的綜合的整體，通過與眾多參與方（業(yè)主、設(shè)計方、施工方等）以及包括政府在內(nèi)的各相關(guān)利益方的積極溝通、協(xié)調(diào)、解決問題，最終完成整個工程項目，這些都是對項目管理者的一個個挑戰(zhàn)。 

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1.2 研究課題綜述及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

大型工業(yè)建設(shè)項目往往具有系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模龐大、建設(shè)周期長、參與方多等特點，這些特點決定了大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理的復(fù)雜性。而工程設(shè)計的質(zhì)量對項目投資的影響程度約占 75%，一個項目如果能夠擁有一個好的項目管理系統(tǒng)，將對整體設(shè)計階段起到重要的指導(dǎo)作用美國 IBM 的前首席執(zhí)行官小詹姆斯?沃森說過：“好的設(shè)計就是好的企業(yè)。”即設(shè)計工作對于企業(yè)創(chuàng)新、增加產(chǎn)品附加價值、建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢方面是一個非常有效的工具。而設(shè)計管理（Design Management）是幫助企業(yè)通過設(shè)計來開發(fā)更好的產(chǎn)品和服務(wù)，使企業(yè)走向成功的關(guān)鍵[1]。 1965 年英國皇家藝術(shù)學(xué)會為鼓勵企業(yè)設(shè)計活動，在頒發(fā)“設(shè)計管理榮譽獎”時對設(shè)計管理的定義做了如下描述：“設(shè)計管理的功能是定義設(shè)計問題，運用最適當(dāng)?shù)脑O(shè)計師，使設(shè)計師在一定的時間內(nèi)控制預(yù)算，并解決設(shè)計問題。”這一描述從團隊搭配、設(shè)計周期控制和預(yù)算經(jīng)費控制幾個層面對設(shè)計管理進行了說明，給出了設(shè)計管理定義的基礎(chǔ)概念，在此后的許多年里，企業(yè)或設(shè)計師們在設(shè)計經(jīng)驗中對設(shè)計管理的定義在做著一步步的擴充，發(fā)展為現(xiàn)代的一些設(shè)計管理模式，如現(xiàn)在國內(nèi)外廣泛使用的 PMT、IPMT、PMC、EPC 等模式[1]。 “Design management is the effective deployment by project managers of design resources available to an organization in the pursuance of its corporate objectives.”----Peter Gorb.這句話翻譯成中文為“設(shè)計管理是由項目經(jīng)理組織在其企業(yè)目標(biāo)的依據(jù)設(shè)計資源的有效部署。”---彼得 Gorb[1]PMC(Project Management Contract)模式，即項目管理承包模式，該模式指的是業(yè)主聘用承包商管理項目的所有方面，運行過程中業(yè)主參與程度非常低，PMC 承包商負責(zé)項目的進度、成本、質(zhì)量，參與程度很高，也就對 PMC 承包商在人員數(shù)量、工作范圍、工作量、工作能力等方面要求很高。PMC 承包商一般由具有監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理單位來擔(dān)任。 

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第 2 章   大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理優(yōu)化基礎(chǔ)方法 

 

2.1 工業(yè)設(shè)計管理的定義和內(nèi)容 

設(shè)計管理包括設(shè)計和管理兩方面內(nèi)容，是連接設(shè)計和管理之間的橋梁，只有好的管理才能管理出好的設(shè)計，也只有好的管理才能將好的設(shè)計完整地呈現(xiàn)給業(yè)主，這對企業(yè)塑造企業(yè)形象、品牌形象和產(chǎn)品形象起到了關(guān)鍵性的影響，而這里所說的企業(yè)，在設(shè)計行業(yè)中的專有名詞即為——設(shè)計院。設(shè)計院從傳統(tǒng)的偏重于注重自身產(chǎn)品質(zhì)量到今天的現(xiàn)代設(shè)計院轉(zhuǎn)型為工程公司也繼而將側(cè)重點放在對整體建設(shè)項目的設(shè)計管理中去，在科學(xué)的設(shè)計管理模式下才能產(chǎn)生出高技術(shù)高質(zhì)量的設(shè)計作品。 設(shè)計管理是對設(shè)計活動的組織與管理，是利用管理學(xué)的理論和方法對設(shè)計本身進行的管理，即設(shè)計管理是在設(shè)計范疇中所實施的管理。設(shè)計是管理的對象，又是對管理對象的限定和提升[1]。 在設(shè)計管理中設(shè)計師處于核心位置，即內(nèi)部核心資源，而外圍資源包括設(shè)計產(chǎn)品、業(yè)主、文化、行業(yè)市場等，我們可以將設(shè)計管理理解為以設(shè)計師為主角，圍繞著設(shè)計產(chǎn)品、業(yè)主、市場等因素互相協(xié)調(diào)互相呼應(yīng)的和諧系統(tǒng)，設(shè)計管理是對包括規(guī)劃、方案、設(shè)計、產(chǎn)出作品、經(jīng)費等的控制協(xié)調(diào)，企業(yè)創(chuàng)造出好的設(shè)計產(chǎn)品的前提是擁有一套優(yōu)秀的設(shè)計管理體系，而企業(yè)只有創(chuàng)造出了好的設(shè)計產(chǎn)品才擁有了市場核心競爭力，在外部環(huán)境競爭中才能立于不敗之地。 

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2.2 大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理的特征 

大型工業(yè)建設(shè)項目因其規(guī)模龐大、項目投資大、涉及的設(shè)計專業(yè)眾多、對各專業(yè)的技術(shù)要求高等特點使其具有復(fù)雜性、多元性、綜合性。除了對專業(yè)技術(shù)的復(fù)雜要求外，不同專業(yè)之間相互協(xié)調(diào)，雜糅在其中的專業(yè)化需求以及不同專業(yè)之間的設(shè)計銜接，在不同管理模式下表現(xiàn)出不同的特點，有的管理模式下設(shè)計參與方與施工參與方相同，有的管理模式下設(shè)計參與方與施工參與方不同，兩者相同的情況下自然內(nèi)部專業(yè)、部門間的協(xié)調(diào)矛盾不會很突出，而兩者不同的情況則會導(dǎo)致項目過程中組織管理的復(fù)雜性。大型工業(yè)建設(shè)工程項目內(nèi)容越來越繁雜，技術(shù)難度越來越大，花費的資金投入也越來越多，項目設(shè)計風(fēng)險隨之增高，設(shè)計難度也越來越高，設(shè)計管理的難度也必定是水漲船高。

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第 3 章   國內(nèi)建設(shè)工程項目設(shè)計管理存在的問題以及解決對策 ........... 17 

3.1 國內(nèi)建設(shè)工程項目設(shè)計管理采用的模式和內(nèi)容 ......... 17 

3.1.1 EPC 管理模式及其內(nèi)容 ...... 17

3.1.2 EPCM 管理模式及其內(nèi)容 ........... 19 

3.2 國內(nèi)建設(shè)工程項目設(shè)計管理存在的問題 ..... 21 

3.2.1 工程項目與外界環(huán)境之間的關(guān)系問題 ...... 21 

3.2.2 工程項目在設(shè)計階段存在的設(shè)計院內(nèi)部管理問題 .......... 21 

3.3 解決對策 ........ 23 

3.3.1 從國際環(huán)境出發(fā) ......... 23 

3.3.2 從國內(nèi)環(huán)境出發(fā) ......... 23 

3.3.3 從設(shè)計院內(nèi)部管理方式出發(fā) ...... 24 

3.4 本章小結(jié) ........ 25 

第 4 章 某大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理實踐案例分析 ..... 26

4.1“吡啶項目”工程項目介紹 .......... 26 

4.1.1“吡啶項目”工程概況....... 26 

4.1.2 項目規(guī)劃設(shè)計方案...... 28 

4.1.3 項目投資估算 ..... 31

4.2 對本實際案例項目設(shè)計管理的分析 ..... 33 

4.3 本章小結(jié) ........ 47 

 

第 4 章  某大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理實踐案例分析 

 

4.1“吡啶項目”工程項目介紹 

項目名稱為：寧夏得中化學(xué)有限公司年產(chǎn) 2 萬噸混合吡啶、2 千噸 2-氰基吡啶及配套 5 萬噸甲醛新建項目，以下簡稱“吡啶項目”。項目建設(shè)地點位于寧夏銀川市寧東能源化工基地新材料園區(qū)，建設(shè)單位也就是項目管理模式中的業(yè)主方為寧夏得中化學(xué)有限公司，寧夏得中化學(xué)有限公司是中外合資企業(yè)，其股東為寧夏得中化學(xué)有限公司和美國STP 公司。主要生產(chǎn)和銷售吡啶及其系列產(chǎn)品。本項目建設(shè)規(guī)模為 2 萬噸／年混合吡啶、2000 噸／年 2-氰基吡啶、5 萬噸/年甲醛，年運行時數(shù)：7200 小時，建設(shè)期為 1 年。“吡啶項目”與 2015 年 9 月開始設(shè)計，2016 年 3 月開工建設(shè)，預(yù)計將于 2017 年 3 月竣工。 1、“吡啶項目”工程建設(shè)背景 該項目是由印度、臺灣和大陸技術(shù)專家共同研發(fā)設(shè)計的，并在內(nèi)蒙古中生連得化工有限公司已建成千噸級吡啶裝置和氰基吡啶裝置。內(nèi)蒙古中生連得化工有限公司是中外合資企業(yè)，其股東鄂爾多斯市宏升工貿(mào)有限責(zé)任公司控股 70%，美國 STP 公司 30%。其公司前身為內(nèi)蒙古連得化工有限公司，公司開發(fā)成功的 2-氰基吡啶，通過了內(nèi)蒙古自治區(qū)科技廳的中試成果鑒定。由于資金問題，公司于 2004 年下半年停產(chǎn)。隨著市場的變化及資金的落實，美國 STP 公司于 2006 年 9 月決定注資，在內(nèi)蒙古連得化工有限公司擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)品品種，并更名為內(nèi)蒙古中生連得化工有限公司，本項目為引進目前世界上最先進的工藝技術(shù)設(shè)備，生產(chǎn)吡啶系列產(chǎn)品及草甘膦系列產(chǎn)品。 本項目所生產(chǎn)的 2-氰基吡啶、吡啶均是非常重要的精細化學(xué)產(chǎn)品，是生產(chǎn)醫(yī)藥和優(yōu)良農(nóng)藥品種的重要中間體，但市場十分緊缺，產(chǎn)品全部由美國 DOW 化學(xué)公司控制。 本項目符合國家重點行業(yè)清潔生產(chǎn)技術(shù)導(dǎo)向，其實施亦符合國家關(guān)于加快高新技術(shù)和先進適用技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；用信息化帶動工業(yè)化、推動工業(yè)領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新能力建設(shè)；重點新產(chǎn)品新技術(shù)研制開發(fā)和高新技術(shù)及產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、不斷培育新經(jīng)濟增長點；促進工業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展的政策方針。 

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結(jié)論 

 

隨著全球經(jīng)濟發(fā)展，對于建設(shè)工程設(shè)計管理國際上采用的先進模式越來越多也越來越科學(xué)，都在逐漸影響著我國建設(shè)工程設(shè)計管理的模式，我國的大型工業(yè)建設(shè)項目雖然呈現(xiàn)出短暫停滯現(xiàn)象，但對于大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理的模式卻依舊在不斷發(fā)展著，這對我國建設(shè)工程企業(yè)提出了更高的要求，我們的企業(yè)需要不斷提高自身技術(shù)水平和整體綜合能力，不斷提高對大型工業(yè)建設(shè)項目的設(shè)計管理能力，相應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略，我們結(jié)合企業(yè)自身情況為“走出去”戰(zhàn)略加上“請進來”戰(zhàn)略，“走出去”即派遣有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬抛呦蚴澜缛W(xué)習(xí)先進的管理方法，“請進來”即將那些已經(jīng)吸取了國外優(yōu)秀經(jīng)驗的人才不惜花費大力氣請進來，請進企業(yè)來，為企業(yè)注入新鮮血液，為企業(yè)帶來先進的管理模式和管理方法，為企業(yè)在今后承擔(dān)更大的項目做準(zhǔn)備，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。 本文在充分理解有關(guān)設(shè)計管理理論的前提下，對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進行分析研究，根據(jù)對國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的深入分析，結(jié)合作者所處設(shè)計院目前經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將分析擴展到我國建設(shè)工程項目設(shè)計管理研究中去，本著結(jié)合工程實際、有效性、真實性的原則，采用理論和實際相結(jié)合、國內(nèi)研究與國外研究相結(jié)合、方法工具與實際案例相結(jié)合的研究方法，探討我國大型建設(shè)工程項目設(shè)計管理方面存在的問題和不足，同時也繼續(xù)保持并發(fā)揚我國大型建設(shè)工程項目設(shè)計管理方面已有的優(yōu)勢和長處，深入學(xué)習(xí)建筑設(shè)計理論、工程管理理論、工程經(jīng)濟理論等多學(xué)科知識，結(jié)合設(shè)計院實際經(jīng)驗，通過比對國內(nèi)外研究成果和管理模式，借鑒國外優(yōu)秀經(jīng)驗，提出應(yīng)對措施；從我國大型工業(yè)建設(shè)工程項目的特點出發(fā)，結(jié)合實際案例深入探討合理的管理模式對建設(shè)項目的成功起到的重要作用，也是對我國設(shè)計院管理研究的一種豐富；本文中所提到的項目管理模式不僅在工業(yè)設(shè)計項目中適用，同時也適用于其他類型大型建設(shè)項目中，具有普遍性、通用性。 建設(shè)工程項目管理是一個龐雜的、系統(tǒng)的學(xué)科，涉及的內(nèi)容包括方方面面，包括經(jīng)濟、管理、法律、工程設(shè)計、合同管理等等，本文力求用系統(tǒng)的、科學(xué)的理論去闡述作者思想，對大型工業(yè)建設(shè)項目設(shè)計管理進行深入探討，但知識所限，實踐經(jīng)驗不足，文中難免出現(xiàn)錯誤之處，請見諒。

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參考文獻（略）