本論文以研究發(fā)現(xiàn)的 A 行重慶分行基層員工績效考核體系存在的問題為基礎(chǔ)，綜合國內(nèi)外文獻綜述，參考績效考核相關(guān)理論，對該分行基層員工績效考核體系進行的局部優(yōu)化。因為自身工作經(jīng)驗及科研水平的限制，該論文研究較淺，優(yōu)化方案能否得以實施還有待進一步檢驗；在基層員工績效考核指標(biāo)設(shè)置方面，指標(biāo)分類還不夠明確，同一層級崗位間指標(biāo)的差異化也沒有得到很好地體現(xiàn)；

第 1 章 緒論

1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景就企業(yè)管理而言，建立科學(xué)、有效、可操作的績效考核體系是非常必要的，商業(yè)銀行作為金融企業(yè)，設(shè)定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、建立合理的績效考核體系用以激勵、促進和約束員工也是相當(dāng)必要。
就中國銀行業(yè)而言，在新形勢、新環(huán)境下建立一套完整的績效考核體系是每家銀行都急切需要攻克的難題。建立并且完善商業(yè)銀行的績效考核體系，首先得實時了解銀行業(yè)的行業(yè)特點。2020 年，銀行業(yè)呈現(xiàn)出新的特點如下：
第一是波動性。波動性主要是從上市銀行過去三年的業(yè)績增長的情況來看，特別是像城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、信用合作社這種類型的銀行，波動的趨勢會更加明顯。
第二是不確定性。從疫情對經(jīng)濟增長的影響來看，現(xiàn)在國內(nèi)和國外經(jīng)濟形勢都受到了一定的沖擊，國際市場上大宗商品和金融市場也出現(xiàn)了比較劇烈的波動。另外從 2019 年開始所有上市銀行都要實行新金融工具準(zhǔn)則，對上市銀行的財報也會帶來比較大的影響。
第三，還有一個關(guān)鍵詞是韌性，或可說是彈性，這是從展望的角度來看的。今年一季度信貸投放增加，受疫情影響，本身企業(yè)困難也在增加，銀行為了配合國家政策，恢復(fù)實體經(jīng)濟的活力，需要加大信貸的投放。所以在這一過程中，信用風(fēng)險管理也會面臨新的考量。同時不良貸款率依然面臨上升壓力，銀行需進一步加強信用風(fēng)險管理。其次是銀行應(yīng)補充并有效利用資本。在補充資本的過程中需要關(guān)注的一點就是要提高資本使用效率。資本使用效率并不僅僅在于提高資本收益率，更要有長期投資的意識，要為未來的長期增長進行投資。
.............................

 

1.2 國內(nèi)外研究綜述
1.2.1 國外相關(guān)研究
從 20 世紀(jì) 70 年代開始，國外就開始了對于商業(yè)銀行績效考核的研究。由于監(jiān)管的逐步放松，20 世紀(jì) 70 年代到 90 年代期間，出現(xiàn)了大量的問題銀行和破產(chǎn)銀行，這種現(xiàn)象使得西方學(xué)術(shù)界開始注意到商業(yè)銀行經(jīng)營與績效管理方面的問題，從而大量的學(xué)者開始對此進行研究和探索，他們希望能通過績效管理來提升商業(yè)銀行的業(yè)績和經(jīng)營水平，進而保持商業(yè)銀行的競爭力和綜合實力。
績效考核理論在國外的研究起步較早，在商業(yè)銀行中的實踐也相對開展得比較及時全面。Rogers&Bredrup（1999）在研究中明確指出績效考核是整個績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)[1]?？冃Э己?，考核的是人，及人行為產(chǎn)生的結(jié)果。Campbell（1984）曾經(jīng)這樣說過：在創(chuàng)造財富的道路上，“人”是最核心的動力，應(yīng)當(dāng)讓所有職員的才華與潛力都淋漓盡致地發(fā)揮出來，產(chǎn)生源源不斷的動力，打造專注、熱情的工作風(fēng)氣，才能給企業(yè)帶來最大貢獻[2]。C.E.Schneier（1987）也曾經(jīng)表達過一個觀點：績效考核的出發(fā)點，是能夠統(tǒng)籌人力資源，讓職員與公司達成共贏[3]。
績效考核的對象是人與人的行為，它的作用非常廣泛。JohnC.Flanagan（1988）指出：績效考評工作的目的是以考評的對象、途徑、流程等，做出全方位的考量，尋求革新、改進的思路[4]。這是對績效考核內(nèi)在做出的結(jié)論，從客觀上來說，GilyA.rummler，AlanP.cloth（2015）認(rèn)為績效考核的價值在于：不光能夠清晰、準(zhǔn)確的判定職員們的表現(xiàn)，便于待遇的調(diào)整，也能讓職員們變得更富責(zé)任意識，發(fā)掘自身潛能[5]。
..............................

第 2 章 相關(guān)概念和理論

2.1 相關(guān)概念
2.1.1 績效的含義
績效是人力資源管理范疇的一個概念，從狹義上講是指從事工作所產(chǎn)生的成果；從廣義上講，它是一個動態(tài)的過程，不僅衡量工作成績，更是囊括不同工作崗位中出現(xiàn)的不同狀況。從管理學(xué)上講，績效是指成績和成效的綜合，包括工作中直接顯態(tài)的最終成績，也包括過程中間接產(chǎn)生的隱形成效。還可以從個體和組織方面分為個人績效和組織績效，個人績效是對個體員工的工作行為、工作方式為和工作結(jié)果，進行綜合考核；組織績效是對整體目標(biāo)一段時間內(nèi)的工作完成情況進行評估和衡量。
2.1.2 績效考核的含義
績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，它是一個動態(tài)的過程，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況以及員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程?？冃Э己耍攸c在于績效的考核和評價?？冃Э己税l(fā)源于英國，最早僅用于國家的文官考核制度，逐漸演變成企業(yè)管理的重要部分?？冃Э己擞写_定的考核指標(biāo)，便于企業(yè)進行數(shù)據(jù)收集、分析、評價等，一方面考核結(jié)果能反映出員工的綜合工作成績，另一方面考核結(jié)果也可為企業(yè)管理者提供一定參考價值，能幫助企業(yè)了解員工工作情況，實時加以引導(dǎo)，指導(dǎo)員工的生產(chǎn)活動。
作為市場競爭主體中的一員，商業(yè)銀行在移植企業(yè)管理模式的時候，借鑒了企業(yè)績效考核的經(jīng)驗，綜合考慮了企業(yè)績效考核制度建立的過程，結(jié)合行業(yè)特性，建立了一套較為合適的績效考核辦法，全面考核、定期考核?？己私Y(jié)果運用范圍也較廣，不僅運用于員工或者部門的獎優(yōu)罰劣，部分商業(yè)銀行也將其適用于員工的晉升等。它不僅影響著員工的工作積極性，也在一定程度上影響著商業(yè)銀行能否實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
........................

2.2 相關(guān)理論
2.2.1 目標(biāo)管理理論
目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出的，是其根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論提出的目標(biāo)激勵方案。它起源于泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論，理論基礎(chǔ)在于授權(quán)理論、激發(fā)理論和人性假設(shè)理論，內(nèi)容是將組織目標(biāo)分解細化成若干子目標(biāo)，按部門分配，按人員分配，同時對實施目標(biāo)的方針、政策以及方法、程序的選擇進行周密計劃，目標(biāo)管理和組織建設(shè)也必須相互為用，互相為功。目標(biāo)管理的核心是它不僅調(diào)動管理者參與工作目標(biāo)的制定，也要求員工參與管理，調(diào)動員工自己制定目標(biāo)，培養(yǎng)員工的管理意識，鼓勵員工共同進行績效評估，極大限度激發(fā)員工工作積極性。
目標(biāo)管理法優(yōu)點是：能夠幫助企業(yè)、部門和員工明確自身的工作任務(wù)和目標(biāo)；能夠不斷提高企業(yè)的管理效率，保證目標(biāo)的達成；也適合對員工提供建議、進行反饋和輔導(dǎo)；同時自我控制式管理，增強了員工的責(zé)任心和事業(yè)心，員工工作積極性也大為提高；這一理論體系最顯著的兩個特點是：周密計劃整個過程和培養(yǎng)員工的管理意識。
目標(biāo)管理法的劣勢在于：很多組織的工作目標(biāo)無法具化和量化，所以也就無法實施目標(biāo)管理；而且由于目標(biāo)管理理論將組織目標(biāo)分解細化到人，不同部門和不同員工間也就無法設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以進行橫向比較，所以無法為以后的晉升決策提供依據(jù)；而且因為員工參與目標(biāo)制定，這一過程會耗費大量的時間和精力，增加了企業(yè)的管理成本；當(dāng)員工設(shè)立的目標(biāo)無法得到滿足時，容易滋生短期工作行為。 ..............................

第 3 章 A 行重慶分行基層員工績效考核體系現(xiàn)狀分析.................................14
3.1A 行重慶分行概況............................. 14
3.1.1A 行重慶分行簡介................................... 14
3.1.2A 行重慶分行業(yè)務(wù)發(fā)展情況............................ 16
第 4 章 A 行重慶分行基層員工績效考核體系優(yōu)化................................27
4.1 優(yōu)化思路及優(yōu)化原則..................................... 27
4.1.1優(yōu)化思路......................... 27
4.1.2 優(yōu)化原則......................... 29
第 5 章 優(yōu)化 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的保障措施.................. 37
5.1 保障措施的總體安排................................... 37
5.2 優(yōu)化過程需注意的問題.............................. 38

第 5 章 優(yōu)化 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的保障措施

5.1 保障措施的總體安排
首先，成立 A 行重慶分行基層員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)管理小組。從分行中層干部及以上選取小組成員，提高績效考核領(lǐng)導(dǎo)管理小組的公信力，確?？冃Э己斯芾淼目陀^性，落實每位成員的具體職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)管理小組的只要職責(zé)如下：一是對總分支行的績效考核方案進行解讀和培訓(xùn)；二是結(jié)合分行實際，將總行績效考核方案落實到分行具體指標(biāo)上；三是負(fù)責(zé)及時通報全行績效考核工作進程和內(nèi)容；最后，對績效考核管理工作的開展情況進行監(jiān)督管理。
其次，組建 A 行重慶分行基層員工績效考核評價小組。該小組成員應(yīng)由分支行績效考核主要負(fù)責(zé)人組成。其職責(zé)主要包括：結(jié)合各支行基層員工崗位，制定出適合基層員工的績效考核方案；貫徹落實基層員工績效考核方案的實施；負(fù)責(zé)基層員工績效考核數(shù)據(jù)的收集整理等工作，統(tǒng)計分析基層員工的績效考核結(jié)果；就績效考核結(jié)果，與員工進行溝通交流，收集員工意見和建議。
第三，階段性評估優(yōu)化的績效考核方案。所有新方案的實施，初期都必然伴隨著問題，這就需要磨合，需要不斷調(diào)整優(yōu)化方案，在優(yōu)化方案實施過程中，更需要階段性的收集數(shù)據(jù)，評估優(yōu)化方案的實施效果，并且將其與原有的績效考核方案進行對比，只有具備明顯的業(yè)績提升趨勢，才能說明績效考核優(yōu)化方案的實用性。 ..........................

第 6 章 結(jié)論和展望

6.1 結(jié)論
本研究通過查閱國內(nèi)外大量商業(yè)銀行績效考核相關(guān)研究文獻，對 A 行重慶分行基層員工績效考核體系的現(xiàn)狀進行分析，針對發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合自身工作經(jīng)驗，提出一些操作性較強的優(yōu)化措施，現(xiàn)將論文形成的主要結(jié)論歸納如下：
（1）優(yōu)化原則方面，堅持問題導(dǎo)向，確定了以商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向并進行適度改良的原則，堅持公平公正的基本前提，量化、細化及行為化定量定性考核指標(biāo)，體現(xiàn)考核的時效性，重視溝通反饋，同時簡化操作利于優(yōu)化方案得以順利實施的優(yōu)化原則。
（2）權(quán)重設(shè)計方面，結(jié)合層次分析法確定部分績效考核指標(biāo)權(quán)重，運用科學(xué)的方式使績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置更合理。
（3）績效考核指標(biāo)方面，論文結(jié)合關(guān)鍵指標(biāo)法、360 度績效考核法等績效考核方法對績效考核指標(biāo)進行了分解細化和完善，同時對績效評估方法進行調(diào)整，進一步提高了績效考核指標(biāo)的針對性、合理性。
（4）績效考核制度傳導(dǎo)方面，論文以加強宣導(dǎo)，設(shè)置準(zhǔn)入和定期測試的方式將績效考核理念深入人心，形成傳導(dǎo)體制，解決績效考核關(guān)注度不高、認(rèn)識存在偏差以及考核組織管理不夠公正、缺乏公信力的問題。
（5）績效考核結(jié)果運用方面，從樹立先進個人、用于工資福利調(diào)整、用于員工崗位調(diào)整、用于員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)幾個方面解決考核結(jié)果運用不合理，范圍過窄的問題。
（6）保障措施方面，從績效考核文化、考核系統(tǒng)、考核組織、考核人員方面形成完善的保障措施，確?？冃Э己藘?yōu)化方案得以順利實施。
參考文獻（略）