本研究基于 BTBJ 建筑公司中層管理人員績效考核體系現(xiàn)狀及績效管理相關理論完成。針對 BTBJ 公司中層管理人員的界定本文所指其各職能部門負責人?？己梭w系的實際實施效果有待后續(xù)實踐證明，針對不足與不合理的地方還要實時跟進修改。此外，政策及建筑市場行情變化等宏觀因素將對 BTBJ 公司中層管理人員績效考核體系產生重大影響，今后需對此類因素變化保持關注并分析。

1 緒論

1.1 研究背景
建筑行業(yè)與我國經濟發(fā)展緊密關聯(lián)，伴隨城市化進程的不斷加快以及基建工程數(shù)量不斷提升，建筑業(yè)企業(yè)也獲得了巨大的機會。1978 年改革開放以來，伴隨社會主義市場制改革進程不斷加快，我國建筑行業(yè)市場基本形成，經過四十多年的不斷發(fā)展，已日趨成熟。當前，空前的機會伴隨的是激烈的市場競爭，建筑企業(yè)數(shù)量不斷增加，行業(yè)標準不斷提高，要在市場中立足，要求各企業(yè)不斷強化自身，不僅是、需要行業(yè)硬實力的不斷提高，企業(yè)內部管理同樣至關重要，建筑行業(yè)的特點決定了企業(yè)內部結構相對復雜，各項目施工地點較為分散，這就更加要求企業(yè)具備較強的內部管理能力，才能保證日常的高效運營。“知識經濟”的概念被不斷強調，任何一個企業(yè)都可以被看作是一個知識庫。企業(yè)知識可以分為隱性知識和顯性知識兩部分，顯性知識通過文件管理、建立企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫等方式保存，而更為重要的隱性知識則隱匿于企業(yè)各層級的人員當中。因此，充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力，促進企業(yè)發(fā)展變得尤為重要。在“以人為本”理念被充分強調的今天，調動員工積極性、充分發(fā)揮其主觀能動作用是企業(yè)取得成功的關鍵?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心內容，能夠通過對員工進行全方位的考核反饋幫助企業(yè)提高人力資源管理水平，充分發(fā)揮人的作用。中層管理人員作為企業(yè)運行的中流砥柱，其能力高低在很大程度上決定了企業(yè)的未來發(fā)展。因此，通過對企業(yè)中層管理人員進行全方位科學的績效考核，調動其工作積極性，提高工作能力，能夠為企業(yè)強化內部管理，提高行業(yè)實力提供巨大幫助。BTBJ 公司作為一家中型建筑企業(yè)，盡管已經意識到了對中層管理人員進行績效考核的重要性，但實際應用中仍存在諸多問題。雖然企業(yè)擁有自身的績效考核體系，但很大程度上都流于形式，難以發(fā)揮真正的作用，仍然存在人才流失，員工積極性低等問題，員工僅僅是為了考核而考核。究其原因在于沒有充分理解績效考核的內在機理，僅僅進行表面的“照搬照套”，沒有結合企業(yè)自身特點設計適合自己的、科學的、合理的績效考核體系。因此，對 BTBJ 公司現(xiàn)有績效考核體系進行深入分析，找出問題所在，優(yōu)化績效考核流程迫在眉睫。
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1.2 研究意義
研究通過系統(tǒng)地梳理國內外有關績效考核的相關理論，結合 BTBJ 公司自身特點，力圖為其設計一套科學、合理、公平、個性化的績效考核體系，意義主要從三個方面體現(xiàn)：一是有利于深入開發(fā)現(xiàn)有人力資源，通過提供獎懲機制，調動員工工作積極性和主動性，通過及時的考核反饋，提升人員培訓效果，激發(fā)員工潛能；二是有利于提高公司管理水平，激烈的外部競爭環(huán)境要求企業(yè)具備較高的管理水平，能夠根據(jù)環(huán)境變化及時調整，適應市場，高水平的人力資源管理能夠使企業(yè)依據(jù)變化迅速調整人員結構，進行合理的人員配置。以考核資料為依據(jù)，確定薪酬分配、職位晉升和培訓計劃等，提高整體用人水平和員工素質水平，通過將績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，使員工意志與企業(yè)意愿一致，實現(xiàn)同步走，提高了管理效率；三是有利于吸引優(yōu)秀人才。如今企業(yè)間競爭逐漸轉化為人才競爭，能否有效吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關鍵。完善的用人機制能夠幫助發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的人才，同時，科學合理的獎勵機制有利于吸引有能力的人加入。尤其是施工企業(yè)工作條件艱苦，人員流失問題嚴重，必須完善相關的人力資源管理制度，留住核心人才，并吸引更多人才的加入。
本文注重解決實際問題，通過圖書參閱和網絡查閱等形式，系統(tǒng)梳理績效考核與建筑企業(yè)的文獻與資料，對國內績效考核相關研究進行分析和總結，并對目標企業(yè)進行實地查看和分析，以公司現(xiàn)有績效考核體系為基礎，結合已有的研究成果，分析找出存在的問題及原因，在此基礎上設計優(yōu)化 BTBJ 公司績效考核體系。本文的研究方法如下：
（1）文獻研究法：研究過程中，查閱整理了大量關于績效考核與建筑企業(yè)的文獻資料，了解績效管理理論與國內外研究成果，并進行系統(tǒng)的歸納，為本文提供前期的理論支撐，奠定研究基礎。
（2）定性與定量結合方法：在分析 BTBJ 公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀時側重于定性研究方法，在中層管理人員的工作分析和關鍵績效指標確定中主要采用定性分析，在考核指標權重確定上采用權值因子法和關鍵績效指標法相結合的定量研究方法，在績效考核模型上運用模糊評價的定量研究方法。
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2 理論綜述

2.1 績效考核基本理論
2.1.1 績效與績效考核
（1）績效績效最初來源于管理學，大多數(shù)人將其視為成績與效果兩者的組合，從字面上來理解，績指業(yè)績，很多時候用來體現(xiàn)一個企業(yè)的目標管理和職責要求等兩方面利潤目標，無論是從個人還是上升至企業(yè)，都存在對自身的目標要求；效指效率、效果等方面，與企業(yè)成熟度相關，在一定程度上反映企業(yè)在其發(fā)展過程中國擬達到的包括紀律和品行在內的企業(yè)成熟度目標。
企業(yè)的目標管理保證企業(yè)的運營能夠按照其所希望的方向前進，在此過程中或將實現(xiàn)管理目標甚至超額完成，出于認可企業(yè)將予以獎金、提成、效益工資等豐厚的獎勵；職責要求則具體落實在對員工日常工作的具體要求，例如業(yè)務員除了完成組織分配給其的銷售任務目標之外，還需完成新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，工作的展開也絕不是無章可循，組織將根據(jù)職責要求對工作任務完成度進行考核，最終結果將體現(xiàn)在員工的工資所得。
紀律在企業(yè)中體現(xiàn)在其所設立的規(guī)章制度、規(guī)范等具有約束性質的條條框框，以遵守紀律為重要自我管理目標的員工，往往能夠得到來自組織的個人肯定甚至是包括表彰、獎狀、獎杯等的榮譽獎勵；品行則是個人行為好壞的代名詞，好的品行往往在人際相處時能夠得到更多的信任和認可，一個人只有業(yè)績突出但品行不端則往往不能使他人信服，甚至很多時候可能因為其品行不端走上錯誤道路，只有業(yè)績和品行同樣優(yōu)秀的人，才能夠走的長遠，在職場中得到更多的晉升機會。
績效從員工績效開始，逐層上升，根據(jù)企業(yè)相關結構設置的不同大體分為員績效、團隊績效、組織績效以及企業(yè)績效。員工績效考核是企業(yè)績效考核根本，多數(shù)考核工作都圍繞對于員工具體工作狀況的考量，而對團隊、組織、企業(yè)來講，績效是其所在組織架構中所完成任務數(shù)量和質量以及與績效考核相關指標的完成度。如圖 2-1 為績效層次圖。
另外，部分人認為績效是個人知識、技能等一切表現(xiàn)個人綜合素質的有形、無形因素通過業(yè)務工作轉化為顯性的可通過相關考核人員進行度量的貢獻，是技能、機會、激勵與環(huán)境四個變量的函數(shù)?？偠灾冃捅憩F(xiàn)在兩個方面：一方面表現(xiàn)員工工作結果；另一方面表現(xiàn)在影響員工工作結果的表現(xiàn)、行為和素質。 ..............................

2.2 績效考核動態(tài)理論研究
與績效考核相關的理論研究不僅僅停留在與之相關的基本理論，為支持績效考核實操，隨之而來的是與績效考核相關的動態(tài)研究。
2.2.1 績效考核相關理論
任何實踐研究都建立在理論之上，只有夯實理論基礎，才能更好地理解和研究實踐問題，本部分將介紹與績效考核相關的理論支撐，以便應用于后續(xù)關于 BTBJ 建筑公司管理人員績效考核體系的研究中。
a.激勵理論
人的潛能往往是巨大的，激勵則追求正確的行為導向，正向激發(fā)人的動機以及正向刺激人的積極性和創(chuàng)造性。激勵理論是以人為核心的一系列相關激勵原則和方法的概括性闡述，旨在以調動人的積極性和滿足人的各色需要，這也成為激勵理論的基本出發(fā)點和落腳點，總體上被分為內容激勵、過程激勵以及綜合激勵三大類。
（1）內容激勵
內容激勵理論關注激勵的原因和起激勵作用的因素，旨在滿足人們的需求以激勵其動機。
需要層次理論
Abraham Harold Maslow 經過多年研究，將人的需求分為了五個層次，并從低層次到高層次依次排列，這就是他 1943 年所首次發(fā)布的“需求層次”理論，示意圖見圖 2-4。馬斯洛在研究結論中講到，人只有當自己最低層次的需求被滿足或者部分滿足后，才會想要追求更高一級的需求，然后對需求的層次依次遞增。但對更高一級需求層次的追求，并不是建立在要滿足低層次需求的所有需要之上，對于大部分人來說，在低層次達到部分滿足后即會對更高層次的需求予以期望。
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3 BTBJ 公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀分析......................................24
3.1 公司基本概況...........................................24
3.1.1 公司簡介.............................................. 24
3.1.2 公司組織架構......................................... 24
4 BTBJ 建筑公司中層管理人員績效考核體系設計................................31
4.1 績效考核體系設計目的與原則........................................ 31
4.1.1 績效考核體系設計目的...................................... 31
4.1.2 績效考核體系設計原則.................................... 32
5 BTBJ 公司中層管理人員績效考核實施與保障措施.........................................63
5.1 考核實施要點......................................... 63
5.1.1 建立考核組織...................................... 63
5.1.2 全程輔導溝通...................... 63

5 BTBJ 公司中層管理人員績效考核實施與保障措施

5.1 考核實施要點
績效考核是一個由目標計劃、輔導溝通、考核評價、面談反饋和結果運用五個過程組成的良性循環(huán)體。企業(yè)通過實施對中層管理人員的績效考核達到企業(yè)戰(zhàn)略目標細化、人力資源開發(fā)、管理能力提升的效果。本節(jié)將基于考核的實施過程提出實施建議。 5.1.1 建立考核組織績效考核是一個復雜的人力資源管理工作，要求企業(yè)具備強的動態(tài)管理能力。因此，成立相關考核組織專項負責考核過程是十分必要的，專業(yè)組織強有力的管理能力能夠保證考核計劃的順利落地及考核目標的實現(xiàn)。BTBJ 公司應依據(jù)中層管理人員績效考核體系設計方案調配相關人員成立績效考核委員會，其中成員應包括企業(yè)高層領導及分管各項工作的副總經理、各職能部門經理，負責修訂考核工作說明書、考核體系各權重指標修訂、具體考核實施計劃制定并監(jiān)督績效考核工作的推進。組織各職能部門負責人及部門成員成立考核實施小組，負責考核的具體工作，組織協(xié)調考核評價工作順利開展，保證考核過程公平公正公開，由各職能部門經理負責監(jiān)督實施。成立以人力資源部門為主要成員的績效考核咨詢培訓小組，負責處理解決考核過程中出現(xiàn)的問題，并指導培訓考核相關人員對于考核的態(tài)度、認識及考核方法和相關注意事項。
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6 結論與展望

6.1 研究結論
本文首先對 BTBJ 建筑公司現(xiàn)行績效考核體系進行分析，在此基礎上歸納總結了中層管理人員績效考核體系存在問題及成因，針對出現(xiàn)的問題及 BTBJ 公司實際情況，設計了BTBJ 公司中層管理人員績效考核表，并建立了綜合考核評價模型。最后，針對績效考核實施各個環(huán)節(jié)提出指導意見。本文的研究結論如下：
BTBJ 公司現(xiàn)行中層管理人員績效考核體系存在以下問題：考核指標及權重設置不合理；績效考核體系與公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)；考核過程缺乏溝通；績效考核對員工的激勵、引導作用不足。造成問題的原因歸為五個：考核指標設置時沒有按照公司戰(zhàn)略進行逐級分解；沒有進行科學的崗位分析；中層管理人員參與、溝通不足，缺乏充分的考核培訓；考核結果運用不充分、不合理。
首先，基于對考核現(xiàn)狀的分析，確定了績效考核方法，根據(jù) BTBJ 建筑公司設立的戰(zhàn)略發(fā)展目標、經營目標、企業(yè)具體業(yè)務流程以及各中層管理崗位具體工作特點來設立包括總經理、副總經理和各部門負責人崗位說明書；其次，在崗位分析和遵守績效考核體系設計原則的基礎上設立具體考核內容以及各崗位業(yè)績所包含的關鍵性績效指標；再次，運用權值因子法給各項指標權重賦值，最終形成各崗位具體績效考核表，并為態(tài)度和能力項設立具體績效考核標準；從次，選擇 BTBJ 建筑公司恰當績效考核主體，以確保該公司績效考核結果的準確性；最后，設計績效考核結果評價模型以評價最終所得績效考核結果的有效性并確定了績效考核周期。在建立了考核評價模型后，根據(jù)績效考核實施流程，提出了各環(huán)節(jié)的實施要點及績效考核保障措施。
參考文獻（略）