本文是一篇人力資源管理論文，筆者認為對于企業(yè)績效考核來說，尤其是對于甘肅 GT 集團這種涉足廣泛的大型國有企業(yè)，最重要的就是明確戰(zhàn)略目標和只有五年規(guī)劃，只有通過對戰(zhàn)略目標和五年規(guī)劃的層層分解，才能在每年的經(jīng)營指標設計、重點工作安排上做到實處。而通過設計平衡計分卡，可以通過企業(yè)的發(fā)展合理選擇不同的考核指標，使得指標體系能最大程度的改進完善，進而通過考核促進企業(yè)生產經(jīng)營。

1.緒論

1.1 研究的背景與意義
國企作為社會主義公有制的重要形式，在支撐、輻射和影響國民經(jīng)濟方面發(fā)揮著突出的作用經(jīng)濟。在落實產業(yè)政策、規(guī)范經(jīng)濟秩序、促進結構調整、引導轉型升級、保障經(jīng)濟安全、維護社會穩(wěn)定性方面發(fā)揮著不可替代的作用。央企具有較高的產業(yè)集中度和產業(yè)聚集度，一般在行業(yè)中處于壟斷或主導地位，而地方國企幾乎完全處于激烈的市場競爭中競爭。一方面來說，地方國企必須以利潤為核心，體現(xiàn)純粹的企業(yè)性質；另一方面，在追求經(jīng)濟利益最大化的同時，必須考慮到自身的政治責任、經(jīng)濟責任和社會責任。
目前，對國企績效考核體系的研究主要涉及民企和一些政府公共部門，專門針對國企績效考核體系的研究較少企業(yè)。因此，絕大多數(shù)國企目前都是借鑒民企的經(jīng)驗進行績效參考核工作。但是，首先國企的性質和經(jīng)營目標不同于民企，其次，地方國企與央企在許多方面也存在不少差異，因此，不能單純的將民企或央企的經(jīng)驗帶入到地方國企中。
地方國企與民企的區(qū)別在于，在參與市場經(jīng)濟運行的過程中，地方國企主要受地方政府的干預和影響，地方國企由當?shù)貒Y委直接考核其領導班子，政府的政策一項程度上影響和決定著地方國企的經(jīng)營行為。
地方國企與央企的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是規(guī)模，央企的資產規(guī)模普遍大于地方國企；二是資源，通常一個地區(qū)的獨特的資源及市場可以被當?shù)氐胤絿螳@得；三是影響力，通常一個地方的政府在政策指定上會受到當?shù)氐胤絿蟮挠绊?，同時，地方國企在促進地方經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮的作用也愈加重要。
過去，甘肅 GT 集團作為地方國企，由于板塊業(yè)務太多，對于子公司的控制較為隨意，對西湖雨不同行業(yè)、不同企業(yè)生命周期的企業(yè)沒有考慮到其特點，因而在績效考核結果的應用上很難對下屬子公司形成有效的激勵，面對績效考核體系存在的問題，甘肅GT 集團需要有一套更加有效的績效考核體系，一方面有效加強集團控制，使得各子公司的經(jīng)營業(yè)績成果可以被更加科學的激勵，另一方面可以使集團各部門、各子公司更好的形成戰(zhàn)略協(xié)同，共同推動集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。
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1.2 研究方法
1.2.1 案例研究法
本文以甘肅 GT 集團為例，通過對甘肅 GT 集團在成為國有資本投資試點背景下績效考核現(xiàn)狀剖析，結合問卷調查和調研訪談，找出該企業(yè)當前績效考核工作中存在的問題，進而以平衡記分卡體系為基礎，對現(xiàn)有績效考核體系進行優(yōu)化?；趯Π咐瘓F的調研與訪談，從一個微觀視角更深入的了解績效考核的具體操作過程。
1.2.2 比較分析法
在當前國企的績效考核中，許多企業(yè)具有成熟的理論基礎和實踐經(jīng)驗，通過比較分析先進國有企業(yè)的績效考核工作及經(jīng)驗，可以更好地做好本企業(yè)績效考核相關工作。
1.2.3 調研訪談法
通過對甘肅 GT 集團本部、集團所屬企業(yè)相關人員的問卷調查和訪談，對甘肅 GT集團當前的績效考核工作有更深入的了解，同時對該企業(yè)績效考核工作中存在的問題可以有更直觀的感悟，進而對存在的問題提出完善的改進方式。
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2 績效考核概述

2.1 績效考核特征
績效考核是在統(tǒng)計和管理的基礎上，根據(jù)被考核方的目標設定相應的考核指標，通過比較標準值科學、全面的評價企業(yè)實際經(jīng)營成果。通常對企業(yè)來說，加強財務管理的有效手段就是建立企業(yè)績效考核體系。常用的績效考核方法有平衡計分卡、KPI 等?？冃Э己耸强冃Э己诉^程中的一種常用手段，而績效考核本身也是一項復雜的工程。
績效標準設定、經(jīng)營過程監(jiān)管和績效獎懲兌現(xiàn)是國有企業(yè)績效考核的三個基本要素。通過科學使用企業(yè)財務指標和非財務指標,上面的三個基本要素可以用來分析和改善企業(yè)的組織形式活動、生產經(jīng)營現(xiàn)狀,并預測企業(yè)未來的發(fā)展前景,從而更科學的指導企業(yè)經(jīng)營活動。
不斷提高組織和個人的績效是績效考核的根本目的，從而落實整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，納入績效考核的范圍包括改進企業(yè)管理活動。通常來說，完善的的績效考核體系應具備以下特點:
有效提高工作績效?？冃Э己俗⒅靥岣吖ぷ骺冃?。因此,績效考核的主要目的不是為了區(qū)分員工的績效高低，或者找到獎勵和懲罰的依據(jù),而是發(fā)現(xiàn)生產經(jīng)營的過程中存在的問題,以便及時采取措施,正確督促員工,以提高員工的績效,促進組織目標的實現(xiàn)。
以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，綜合子公司、部門及員工績效的過程。通過績效考核體系的合理應用應用，逐步細分企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略有效的得到員工日常工作的支持。
提升員工的個人能力。通過科學的績效考核，可以及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足之處，從而采取改進措施。同時，我們可以通過績效考核了解和挖掘員工的潛力，從而將現(xiàn)有企業(yè)人力資源的有效性最大化。
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2.2 企業(yè)績效考核方法
2.2.1 EVA 績效考核指標體系
EVA(經(jīng)濟增加值),采用績效財務評價方法研究稅后經(jīng)營凈利潤與投資之間的關系。EVA 于上世紀 80 年代提出。自 EVA 問世以來,這種績效考核體系已經(jīng)被許多世界知名的公司所采用。美國管理之父彼得•德魯克將其評價為，“EVA 是創(chuàng)造財富的真正關鍵所在”。所以就目前來看,EVA 在績效評考核管理領域發(fā)展中發(fā)揮著相當具有重要的作用。
對于一般所說的會計利潤而言，經(jīng)濟增加值績效考核指標體系做了很多改進。通過將公司占用權益資本的機會成本在傳統(tǒng)會計利潤的基礎上扣除，與外部借款只支付利息成本的觀點不同，EVA 評估系統(tǒng)進一步強調了股東的投入成本。所以在 EVA 評價體系中，那些只有為股東創(chuàng)造真是利潤的企業(yè)，才是可以被投資的企業(yè)。就是通常所說的企業(yè)利潤高于包括權益成本和債務成本在內的資本成本。
對于 EVA 來說,主要是對企業(yè)的相關財務報表進行了綜合分析。EVA 作為績效考核工具可以抑制企業(yè)盲目投資和過度擴張規(guī)模,可以提升企業(yè)成本費用利潤率、凈資產收益率等財務指標，保障企業(yè)的利潤，進而促進企業(yè)健康發(fā)展。
經(jīng)濟增加值是一個綜合的指標。由企業(yè)內在價值作為驅動因素,最后應用 EVA 來進行考核。具體而言，EVA 體系主要包括幾個方面：考核體系、管理體系、激勵體系和概念體系，即所謂的 4M 體系。EVA 考核體系的目標:在關注公司利潤不斷增長的同時,也關注經(jīng)濟附加值的,使企業(yè)在現(xiàn)階段擴張的同時,更關注未來的發(fā)展能力。 .......................

3 甘肅 GT 集團概述及績效考核現(xiàn)狀...........................11
3.1 甘肅 GT 集團概述...............................................11
3.1.1 甘肅 GT 集團簡介..................................11
3.1.2 甘肅 GT 集團經(jīng)營情況.....................................12
4 甘肅 GT 集團績效考核體系優(yōu)化...............................25
4.1 績效考核體系優(yōu)化原則....................................25
4.1.1 績效考核應當考慮不同企業(yè)所處行業(yè)................................ 25
4.1.2 明確集團管理定位與考核領導部門........................25
5 保障措施................................................35
5.1 加強集團戰(zhàn)略管控，落實戰(zhàn)略保障........................................35
5.2 改革人才選拔模式，完善組織保障..............................................35

5 保障措施

5.1 加強集團戰(zhàn)略管控，落實戰(zhàn)略保障
戰(zhàn)略管理是制定明確的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并將發(fā)展規(guī)劃落實的日常工作當中。要做好以平衡積分卡為手段的企業(yè)績效考核工作，就需要做好企業(yè)戰(zhàn)略管理與平衡計分卡指標的銜接工作，BSC 的優(yōu)點是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略放置于企業(yè)日常管理的核心地位，績效考核指標以發(fā)展戰(zhàn)略為核心按四個維度進行分解，進而形成一個較為完整的績效考核體系。因此加強戰(zhàn)略管理，是做好 BSC 工作的基礎。甘肅 GT 集團將根據(jù)企業(yè)實際制定行之有效的“十四五”規(guī)劃，確保企業(yè)未來發(fā)展的正確方向。同時根據(jù)平衡計分卡的實際效果對企業(yè)戰(zhàn)略進行反饋，根據(jù)企業(yè)提供的信息對戰(zhàn)略進行適當?shù)男拚答?，全面做好企業(yè)戰(zhàn)略管理與績效考核工作。
下一步，甘肅 GT 集團將根據(jù)全省國有資本布局結構調整的戰(zhàn)略方向和《省屬企業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》總體要求，緊緊圍繞落實國家和省上戰(zhàn)略、放大國有資本功能、提升企業(yè)核心競爭力，根據(jù)集團戰(zhàn)略定位、主攻方向、業(yè)務結構、重點任務和保障措施，聚焦短板集中攻關，切實強化戰(zhàn)略規(guī)劃的剛性約束和有效落實，加強戰(zhàn)略分解、實施及評價，及時跟蹤內外部變化、檢討戰(zhàn)略執(zhí)行的問題并提出管理建議。

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結論

首先，對于企業(yè)績效考核來說，尤其是對于甘肅 GT 集團這種涉足廣泛的大型國有企業(yè)，最重要的就是明確戰(zhàn)略目標和只有五年規(guī)劃，只有通過對戰(zhàn)略目標和五年規(guī)劃的層層分解，才能在每年的經(jīng)營指標設計、重點工作安排上做到實處。而通過設計平衡計分卡，可以通過企業(yè)的發(fā)展合理選擇不同的考核指標，使得指標體系能最大程度的改進完善，進而通過考核促進企業(yè)生產經(jīng)營。
其次，對于甘肅 GT 集團 BSC 指標來體系說，財務維度的指標非常重要，是一個企業(yè)本年生產經(jīng)營成果最直觀的體現(xiàn)?？蛻艟S度、內部業(yè)務流程為、學習與成長維度指標的引入，則讓企業(yè)在做好生產經(jīng)營的同時，更加注重戰(zhàn)略發(fā)展、內部運營、科技投入、人才培訓等方面的工作，彌補了傳統(tǒng)財務指標的無法提現(xiàn)企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展成果的問題，避免在企業(yè)在考核時過于重視結果而忽略過程。對于甘肅 GT 集團本身的考核工作來說，以被考核企業(yè)所處行業(yè)為基礎，以財務指標為主，通過對企業(yè)戰(zhàn)略和年度重點工作進行分解，加上日常經(jīng)營中需要關注的風險點，進而得到相對客觀的平衡積分卡指標體系，這樣得出的指標體系在橫向和縱向上都具有合理且完整的評級指標，以幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略實施和生產經(jīng)營。尤其需要說明的是，在當前企業(yè)國外環(huán)境與對外合作不確定性越來越大的今天，在使用 BSC 指標體系過程中，通過對研發(fā)費用、科研項目、專利申請等指標的的動態(tài)調整，有利于國有企業(yè)進一步做好科研工作，這對企業(yè)加強長期競爭力和加強核心競爭力具有較強的促進意義。當然，重點指標是隨著企業(yè)發(fā)展過程不斷變化的，但其意義不變。
最后，平衡計分卡指標體系可以協(xié)調企業(yè)管理層與股東之間的利益關系，平衡計分卡指標體系通過指標的設計，使得企業(yè)管理層與股東的目標相統(tǒng)一，從而更好的促進國有企業(yè)的發(fā)展和國有資產的保值增值。
參考文獻（略）