本文是一篇人力資源管理論文，本文以 H 公司為研究對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行問卷調(diào)查，通過對(duì)問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實(shí)施績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題：（1）績(jī)效管理概念混淆不清；（2）績(jī)效溝通和輔導(dǎo)不充分；（3）績(jī)效考核內(nèi)容不利于激發(fā)員工主觀能動(dòng)性；（4）績(jī)效考核診斷缺乏；（5）績(jī)效反饋不及時(shí)。

第一章  緒論

第一節(jié)  研究背景與研究意義
一、研究背景
進(jìn)入新世紀(jì)后，全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了重大變化，一方面，全球經(jīng)濟(jì)一體化格局進(jìn)一步加強(qiáng)，另一方面，經(jīng)濟(jì)一體化也帶來了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷激烈化，必然增強(qiáng)了企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的不穩(wěn)定性，進(jìn)而促使企業(yè)不斷強(qiáng)化自身管理能力，努力從自身管理的角度來提升競(jìng)爭(zhēng)力，由此以來，提升人力資源管理能力，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中占據(jù)了相當(dāng)大的權(quán)重，越來越多的企業(yè)把資源和精力投入到人力資源管理工作中來。與此同時(shí)，隨著企業(yè)組織形態(tài)不斷迭代，也推動(dòng)了企業(yè)與人力資源關(guān)系的不斷優(yōu)化和重構(gòu)，促使企業(yè)不斷改善和優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理方式和手段，以在不斷發(fā)展變化的市場(chǎng)新形勢(shì)下保持應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，已成為目前我國(guó)企業(yè)發(fā)展中必須去解決的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
與此同時(shí)，近年來，OKR 理論逐步引起了學(xué)術(shù)領(lǐng)域和實(shí)踐領(lǐng)域的關(guān)注，被逐步應(yīng)用到企業(yè)績(jī)效管理的創(chuàng)新研究中，并在應(yīng)用實(shí)踐中得到了有效的驗(yàn)證，因此，OKR 已被認(rèn)為是一種更好的、可替代的績(jī)效管理工具，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具往往只注重績(jī)效考核和評(píng)估的不足，加強(qiáng)了在績(jī)效管理中過程的跟蹤，激發(fā)員工主觀能動(dòng)性，提升員工工作成就感及公平感。因此，與傳統(tǒng)績(jī)效管理工具相比，OKR 能夠極大的減少績(jī)效管理實(shí)施產(chǎn)生的不足和負(fù)面影響。探索構(gòu)建基于 OKR 的企業(yè)績(jī)效管理模式，已在理論和實(shí)踐領(lǐng)域有較好的沉淀和積累。
本文選取研究的案例公司 H 公司，是一家成立和發(fā)展了十多年的民營(yíng)非上市企業(yè)，以高新技術(shù)為產(chǎn)業(yè)，專注于高頻譜技術(shù)開發(fā)。近年來，伴隨著公司的快速發(fā)展，該公司員工數(shù)量從早期的不足 100 人已經(jīng)發(fā)展到上千人的規(guī)模。然而，該公司從 2018 年至今，其市場(chǎng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)開始較預(yù)期呈現(xiàn)出較大落差，公司研發(fā)成本快速增加，銷售業(yè)務(wù)短期內(nèi)難成規(guī)模，公司整體現(xiàn)金流和利潤(rùn)下降，經(jīng)營(yíng)壓力不斷增強(qiáng)，提升員工績(jī)效，扭轉(zhuǎn)公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，優(yōu)化和改進(jìn)績(jī)效管理活動(dòng)迫在眉睫。鑒于上述背景，本文以 H 公司為研究對(duì)象，探索研究了針對(duì)該公司的績(jī)效管理改進(jìn)措施。

第二節(jié)  國(guó)內(nèi)外研究綜述
一、國(guó)外研究綜述
（一）關(guān)于 OKR 的研究
20 世紀(jì) 70 年代，安迪·格魯夫（1976）在 MBO 研究成果的基礎(chǔ)上，基于對(duì) MBO 的衍生，率先提出了 OKR，并將其進(jìn)行了實(shí)踐性的應(yīng)用，總結(jié)出 OKR的關(guān)鍵和核心在于“精少、公開、透明”。20 世紀(jì) 90 年代末，約翰·道爾在谷歌應(yīng)用了 OKR，在這一時(shí)期，OKR 在企業(yè)應(yīng)用實(shí)踐中得到發(fā)揚(yáng)光大，后陸續(xù)被全球各大知名企業(yè)所嘗試和應(yīng)用。保羅.R.尼文（2018）主要對(duì) OKR 的概念進(jìn)行了研究，他認(rèn)為 OKR 的本質(zhì)就是一個(gè)框架體系，旨在實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的個(gè)體能夠相互協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。里.克勞（2017）研究認(rèn)為，OKR 是自上而下的績(jī)效管理方法，首先是 CEO 及其他領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，然后把目標(biāo)分解到各個(gè)部門，隨后發(fā)展到團(tuán)隊(duì)，最后再確定到個(gè)人。同時(shí)，他認(rèn)為，OKR 具體目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)經(jīng)過企業(yè)的管理者和員工的討論?？死锼沟倌?沃特克（2017）研究提出，OKR在其實(shí)施過程中，是企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)成員共同討論得出的結(jié)果。
（二）基于 OKR 的績(jī)效管理相關(guān)研究
關(guān)于基于 OKR 的績(jī)效管理研究中，Christina Wodtk（e2015）在研究中對(duì) OKR和 KPI 分別進(jìn)行了分析，提出兩者最大的區(qū)別在于，OKR 的關(guān)注重點(diǎn)在于鎖定目標(biāo)，KPI 的關(guān)注重點(diǎn)在于指標(biāo)，兩種績(jī)效管理工具在應(yīng)用中各有側(cè)重點(diǎn)，但OKR 作為一種基于 KPI 基礎(chǔ)的績(jī)效管理思維的創(chuàng)新和進(jìn)步，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的效用更加明顯，能夠幫助企業(yè)圍繞著真正的、可衡量的目標(biāo)做事。國(guó)外學(xué)者的相關(guān)研究表明，KPI 績(jī)效考核模式有一定的缺陷，在實(shí)操過程中存在較多的問題。OKR 績(jī)效考核模式的出現(xiàn)在一定程度上彌補(bǔ)了 KPI 績(jī)效考核系統(tǒng)的不足，將目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的績(jī)效分離，使員工充分發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性?？梢哉f，OKR績(jī)效考核模式是對(duì) KPI 績(jī)效考核模式的優(yōu)化，在實(shí)踐過程中也取得了較好的效果?？死锼沟倌?middot;沃特克（2017）對(duì) OKR 工作法進(jìn)行了研究，強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的重要性，認(rèn)為基于 OKR 的績(jī)效管理，最終應(yīng)聚焦到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上。同時(shí)，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，一旦遇到目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的情況，則應(yīng)該及時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，但不能違背或抵觸企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性目標(biāo)。同時(shí)，在具體應(yīng)用實(shí)施時(shí)，要善于分階段、分周期進(jìn)行，并定期對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施情況進(jìn)行復(fù)盤、總結(jié)，以此來不斷提升和優(yōu)化績(jī)效管理活動(dòng)。
目前，OKR 已經(jīng)在全球各大行業(yè)的代表性企業(yè)中得到了實(shí)踐應(yīng)用和發(fā)展，并取得了實(shí)踐性的成效，社會(huì)的認(rèn)可度也比較高，實(shí)施成效較顯著的代表性企業(yè)有 Google、Linkedin、Twitter 等。關(guān)于這些企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用 OKR 后的體驗(yàn)和評(píng)價(jià)，正如迪克·科斯特羅（2019）如此說：“OKR 是一個(gè)非常優(yōu)秀的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量的方法。

第二章  主要概念與相關(guān)績(jī)效管理工具

第一節(jié)  績(jī)效管理
績(jī)效是衡量企業(yè)成功與否的關(guān)鍵要素，績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)部管理最為關(guān)注的內(nèi)容和問題。掌握企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)，理解企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的質(zhì)量和水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的全面提升。
一、績(jī)效與績(jī)效管理概念
（一）績(jī)效
績(jī)效是績(jī)與效的組合?？?jī)是業(yè)績(jī)、成績(jī)，體現(xiàn)為目標(biāo)或愿景的實(shí)現(xiàn)；效是投入產(chǎn)出的效率，實(shí)際達(dá)到的效果，取得的效益、成效。績(jī)主要關(guān)注結(jié)果所得的多少，效除了關(guān)注結(jié)果所得，還關(guān)注所得與所耗的配比過程是否適當(dāng)。總的來說，績(jī)效是組織或特定主體在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況及對(duì)利益相關(guān)方的貢獻(xiàn)程度。
在《韋伯斯特詞典》中對(duì)“績(jī)效”的解釋主要如下：一種是表示正在執(zhí)行或已完成的活動(dòng)，一種是表示正在進(jìn)行或已取得成績(jī)的重大成就①。我國(guó)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》中對(duì)“績(jī)效”的解釋為：表示獲得的功勞和事業(yè)和表示取得的重大成就②。國(guó)內(nèi)外關(guān)于“績(jī)效”的解釋，都重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的結(jié)果性，兩者不同的是，國(guó)外文獻(xiàn)對(duì)“績(jī)效”的解釋，也關(guān)注了績(jī)效的過程性，認(rèn)為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理，既要注重績(jī)效實(shí)施的過程，更要注重績(jī)效實(shí)施的成果導(dǎo)向。
在企業(yè)績(jī)效管理中，最重要的是組織績(jī)效，它體現(xiàn)了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的測(cè)量和評(píng)估。企業(yè)組織績(jī)效的內(nèi)容廣泛，包括企業(yè)銷售額、利潤(rùn)、成本等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)性財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括了內(nèi)部流程有效性、內(nèi)外部客戶滿意度評(píng)估、企業(yè)文化認(rèn)可度、員工培訓(xùn)與成長(zhǎng)等多方面的指標(biāo)內(nèi)容。員工個(gè)人績(jī)效是組織績(jī)效的有效分解，主要對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)成果、企業(yè)文化及價(jià)值觀、行為態(tài)度等進(jìn)行綜合考核。業(yè)實(shí)施的績(jī)效管理的三個(gè)層次結(jié)構(gòu)，如圖 2.1 所示：  第二節(jié) OKR 理論
一、OKR 概念
OKR 是一種用于跟蹤目標(biāo)執(zhí)行與完成情況的工具。從其誕生到應(yīng)用和發(fā)展的歷程來看，并不是一種新興方法，但在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)一直沒有被重視，直到谷歌公司應(yīng)用 OKR 管理經(jīng)驗(yàn)的推廣，帶動(dòng)了 OKR 早先在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的應(yīng)用發(fā)展，為后來的理論研究和實(shí)踐發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。隨后，OKR 在不斷取得各行各業(yè)認(rèn)可的情況下，逐步推廣到高科技領(lǐng)域和行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了跨行業(yè)的應(yīng)用，此階段的代表性企業(yè)主要有 Oracle、Google、  LinkedIn 等，隨后一直發(fā)展至今，已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)中。OKR 在其應(yīng)用實(shí)踐中能夠得到不斷的認(rèn)可，主要在于其非常適合由部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行協(xié)同使用，通過 OKR 來幫助成員認(rèn)知到清晰的目標(biāo)和方向，也能夠清楚自己如何配合。OKR 鼓勵(lì)員工設(shè)置有野心的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)能完成 60%~70%就很不錯(cuò)，這種設(shè)置目標(biāo)的方式很可能產(chǎn)生出乎意料的結(jié)果 OKR 可以理解為是目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的結(jié)合，既有目標(biāo)又有分解的詳細(xì)指標(biāo)。OKR 在國(guó)外應(yīng)用時(shí)本不是嚴(yán)格的考核工具，在國(guó)內(nèi)發(fā)展為考核工具，這種發(fā)展符合國(guó)情，可以理解，但要注意應(yīng)用的技巧。
二、OKR 主要特點(diǎn)
OKR 的主要特點(diǎn)，與 KPI 相比，KPI 強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)，OKR 則是在公司目標(biāo)逐層分解的基礎(chǔ)上進(jìn)一步對(duì)任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化，并匹配了明確的時(shí)間和成果內(nèi)容。同時(shí)，OKR 允許對(duì)考核的時(shí)間和對(duì)應(yīng)的成果內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，目的是為了確保始終符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的目標(biāo)和方向。因此，從 KPI 和 OKR 的對(duì)比來看，OKR 有效解決了 KPI 的某些局限性問題，且對(duì)企業(yè)和員工的考核更加接近實(shí)際情況，規(guī)避了 KPI 實(shí)施中存在的不符合實(shí)際情況的指標(biāo)問題。
具體來說，OKR 主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
（1）聚焦于核心目標(biāo)，因此 OKR 的內(nèi)容不會(huì)很多，否則會(huì)失去重點(diǎn)，方向不清。
（2）每個(gè) KR 直接影響著 O 的完成情況，而不是間接或者輔助的。
（3）OKR 是公開透明的體系，從最高負(fù)責(zé)人，到同事、下級(jí)，OKR 是互相可以看到的，這樣才可以在執(zhí)行過程中不斷進(jìn)行自我糾偏。
（4）OKR 是個(gè)溝通工具，使相關(guān)人都使用同一種語(yǔ)言來交流討論，保持團(tuán)隊(duì)的合作。
（5）OKR 強(qiáng)調(diào)的不是計(jì)劃，而是目標(biāo)，因?yàn)橛?jì)劃很可能會(huì)發(fā)生變化，但目標(biāo)不變。
（6）OKR 要激發(fā)員工的積極進(jìn)取精神，敢于想象，敢于迎接挑戰(zhàn)，因此 OKR不與員工的收入掛鉤。

第三章  H 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 ................................... 16
第一節(jié)   H 公司概況 ...................................... 16
一、H 公司簡(jiǎn)介 ........................................ 16
二、H 公司組織架構(gòu)..................................... 16 
第四章   H 公司績(jī)效管理問題及原因分析 .............................. 23
第一節(jié)   H 公司績(jī)效管理存在問題分析 ............................... 23
一、分析方法與實(shí)施 .................................... 23
二、存在的主要問題 .................................... 25 
第五章  基于 OKR 的 H 公司績(jī)效管理改進(jìn)分析 ................................ 33
第一節(jié)   H 公司引入 OKR 的必要性和可行性 ............................ 33
一、必要性分析 ....................................... 33
二、可行性分析 ................................ 34

第五章  基于 OKR 的 H 公司績(jī)效管理改進(jìn)分析

第一節(jié)  H 公司引入 OKR 的必要性和可行性
一、必要性分析
從前文中分析 H 公司實(shí)施績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題可以得出，H 公司在實(shí)施基于 KPI 的績(jī)效管理模式中，所選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），在應(yīng)用與實(shí)施中存在一定的局限性，且并不能實(shí)現(xiàn)公司管理層對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的預(yù)期作用。H公司在績(jī)效管理現(xiàn)狀中，突出強(qiáng)調(diào)了公司整體發(fā)展的業(yè)務(wù)關(guān)鍵性指標(biāo)，無論是組織績(jī)效管理還是員工個(gè)人績(jī)效管理，采取的都是自上而下式的實(shí)施方式。H 公司在績(jī)效管理的具體實(shí)施中，本文認(rèn)為其表現(xiàn)的最大的問題和局限在于：一、企業(yè)的研發(fā)型屬性和其所處于的研發(fā)投入發(fā)展階段，導(dǎo)致企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效難以量化，并且企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度偏弱。二、企業(yè)組織與員工之間對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的溝通、確認(rèn)，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和成本。一方面企業(yè)在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，量化指標(biāo)時(shí)溝通費(fèi)時(shí)費(fèi)力，標(biāo)準(zhǔn)難以確定，即使確認(rèn)下來的關(guān)鍵指標(biāo)，員工的認(rèn)同度和執(zhí)行意愿不夠。另一方面在績(jī)效成果評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，往往部門、員工達(dá)成工作目標(biāo)，但企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效不明顯。三、績(jī)效考核體系比較復(fù)雜，對(duì)管理者能力要求和時(shí)間投入較高。四、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用后的效果不明顯，對(duì)于前一考核周期績(jī)效較好的部門和個(gè)人，給予相應(yīng)的績(jī)效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)后，未能在下一考核周期體現(xiàn)出較好的績(jī)效，經(jīng)探究，雖然原因較多，但較大可能是績(jī)效考核結(jié)果失真，或者是績(jī)效管理與實(shí)際情況存在偏差。因此，導(dǎo)致 H 公司目前績(jī)效管理雖然投入了大量的管理成本，但還不免流于形式化、流程化問題，不能真實(shí)反應(yīng)公司、組織、員工績(jī)效狀況。 第六章  結(jié)論與展望

第一節(jié)  結(jié)論
本文以 H 公司為研究對(duì)象，以 OKR 理論為基礎(chǔ)，研究探討了該公司基于 OKR理論的績(jī)效管理改進(jìn)方案和措施。得出主要結(jié)論如下：
1、本文以 H 公司為研究對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行問卷調(diào)查，通過對(duì)問卷信息的收集和整理，歸納得出 H 公司實(shí)施績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題：（1）績(jī)效管理概念混淆不清；（2）績(jī)效溝通和輔導(dǎo)不充分；（3）績(jī)效考核內(nèi)容不利于激發(fā)員工主觀能動(dòng)性；（4）績(jī)效考核診斷缺乏；（5）績(jī)效反饋不及時(shí)。
2、本文通過訪談法，結(jié)合對(duì) H 公司調(diào)研資料的收集和分析，剖析 H 公司目前在績(jī)效管理方面存在問題的主要原因?yàn)椋海?）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性較弱；（2）績(jī)效管理過程中，員工參與性較低；（3）績(jī)效管理的核心作用不明確；（4）缺乏足夠的績(jī)效管理宣傳與培訓(xùn)。
3、基于上述分析，本文探討提出 H 公司基于 OKR 的績(jī)效管理改進(jìn)方案，明確了針對(duì) H 公司實(shí)施基于 OKR 的績(jī)效管理的改進(jìn)目標(biāo)、原則、步驟等基礎(chǔ)內(nèi)容，然后具體從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與應(yīng)用 4 個(gè)方面提出了具體的改進(jìn)內(nèi)容。
4、本文基于研究提出的 H 公司績(jī)效管理改進(jìn)內(nèi)容，提出相應(yīng)的保障性措施，主要為：（1）建立科學(xué)的績(jī)效管理理念；（2）建立健全績(jī)效管理機(jī)構(gòu)；（3）健全績(jī)效溝通反饋機(jī)制；（4）加強(qiáng)績(jī)效管理宣傳與培訓(xùn)；（5）建立績(jī)效考核申訴渠道。
5、通過對(duì)基于 OKR 的績(jī)效管理改進(jìn)方案實(shí)施反饋進(jìn)行調(diào)查分析，得出基于OKR 的績(jī)效管理改進(jìn)方案能夠在一定程度上改善 H 公司原來的績(jī)效管理體系實(shí)施存在的問題和不足，對(duì)員工形成一定的激勵(lì)作用，在一定程度上能夠提升員工的滿意度。
參考文獻(xiàn)（略）