本文是一篇財會管理論文，本論文主要聚焦 S 集團的財務共享服務中心，重點關(guān)注其機構(gòu)整合和流程再造，以及對于集約性和效率性的體現(xiàn)。由于時間和篇幅的關(guān)系，本論文對于財務共享服務中心的研究并沒有在深入下去。S 集團財務共享服務中心的構(gòu)建將會取得了巨大成就，但是也肯定并非十全十美，在建設(shè)和運行中也會存在一些問題，制約著財務共享服務的進一步發(fā)展。
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景與研究意義
一、 研究背景
如今隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團化趨勢明顯。如今許多大型企業(yè)不斷建立并發(fā)展分公司和子公司，企業(yè)經(jīng)營逐步集團化，涉及到的財務事項越來越繁多復雜，其財務管理至關(guān)重要。傳統(tǒng)的財務管理模式是為集團下屬各單位配置相應的財務部門，由集團總部統(tǒng)一進行制度管理，再由各自單位進行財務管理的細化，傳統(tǒng)財務管理模式對于小型企業(yè)和小規(guī)模企業(yè)來說是一種能提升效率，降低成本的管理模式。但對于大型企業(yè)和集團化企業(yè)來說，由于分、子公司的數(shù)量逐步增多，財務部門數(shù)量也在不斷增多。伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，集團化企業(yè)自身面臨的問題和挑戰(zhàn)也逐步顯現(xiàn)了出來：一是財務管理的日益分散，造成集團管控能力下降；二是財務管理的成本節(jié)節(jié)攀升，造成集團運營成本增加；三是財務管理效率降低，制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
為解決這一系列問題，財務共享服務這一管理模式開始興起，并以其獨有的優(yōu)勢逐漸發(fā)展起來。20 世紀 80 年代開始，以美國福特公司為代表包括杜邦、通用、惠普等的一批大型集團化企業(yè)建立起了世界上首批財務共享服務中心，在這一理念的指導之下，全球許多財富 500 強企業(yè)都在適合自己的國家和城市設(shè)立了相關(guān)財務共享服務中心?？梢哉f，財務共享服務這一模式已經(jīng)成為世界上各個一流企業(yè)在財務管理模式發(fā)展方面的未來方向。改革開放以來，國內(nèi)大型企業(yè)在飛速發(fā)展的同時，也遇到了傳統(tǒng)財務管理模式缺點的阻遏。20 世紀末，財務共享服務中心模式由跨國企業(yè)摩托羅拉引入中國。21 世紀開始，中興通訊、華為、海爾、中國移動、中國太平洋保險等一大批中國企業(yè)也開始實施財務共享服務模式。
第二節(jié) 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
國內(nèi)外的專家學者對于財務共享服務領(lǐng)域的各類研究十分詳實豐富，本論文將這些研究分為國內(nèi)國外兩大板塊，從概念內(nèi)涵、作用優(yōu)勢、實施過程、中心構(gòu)建等方面，按照文獻先后時間，茲述如下：
一、 國外研究現(xiàn)狀國外專家學者相關(guān)研究可以分為如下幾部分：
（一） 是關(guān)于財務共享服務中心的內(nèi)涵研究
Gunn（1993）[1]等學者對共享服務有關(guān)概念進行了闡述解釋，認為共享服務是為了集成企業(yè)物力資源、人力資源，推動其更好發(fā)展而開展的有關(guān)服務。Keth（1996）[2]等學者認為，共享服務中心是具有相對獨立性并能統(tǒng)一匯總歸并各類資源的服務中心。Schulman（2000）[3]提出，所謂財務共享服務，就是匯聚企業(yè)的各類有效資源，在降低運營成本的基礎(chǔ)上為企業(yè)各部門提供優(yōu)質(zhì)服務，提高企業(yè)競爭力。Bergeron（2005）[4]認為，財務共享服務就是具有相對獨立性，能有效為企業(yè)各單元提供服務，從而為企業(yè)降低成本、提高效率的服務，具有這種功能的企業(yè)單元就叫財務共享服務中心。Herbert（2012）[5]則提出，財務共享服務是對企業(yè)財務人員工作角色的重新定位，也標志著財務人員職業(yè)發(fā)展的重大變革。
（二） 是關(guān)于財務共享的理論方面研究
Quinn（2000）[6]將財務共享服務明確為商業(yè)管理模式，對其共享理論進行了多方面的闡釋，指出其核心是滿足客戶的需求。Bergeron（2005）[7]從理論方面闡述了共享服務的精要，從半自主業(yè)務單元的角度揭示了財務共享服務的理論特點、目標、要求。
（三） 是關(guān)于財務共享服務中心的作用研究
Schulman（1999）[8]指出，共享服務模式具有很多優(yōu)勢，最大的優(yōu)勢就是能大力整合人力和物力資源，從而精簡企業(yè)的部門數(shù)量，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)價值。Danna（1996）[9]則認為，共享服務通過依靠財務共享服務中心這一個具有相對獨立性的實體，才能為企業(yè)的業(yè)務部和子公司提供高效的財務服務，提高企業(yè)運作效率。
第二章 概念和理論
第一節(jié) 相關(guān)概念
本論文的研究是基于財務一體化、業(yè)務流程再造以及規(guī)模經(jīng)濟這三種理論。在開展深入研究之前，需要明晰一些重要概念。
一、 共享服務
共享服務，英文為 Shared Services，指的是在擁有多個運營單元的企業(yè)中，通過重塑組織管理架構(gòu)，將原本分布于不同部門的人力資源管理、財務管理、IT技術(shù)等專業(yè)性技能較強的事務性工作，從原有的部門分離出來，成立專門的獨立的實體部門，統(tǒng)一提供各類相關(guān)服務。Schulman[31]在其著作《共享服務：增加公司價值》一書中指出，共享服務是通過集中的方式來提供某一種特定的服務，并且這種服務通常為整個企業(yè)所共享，以此來降低公司服務成本，提高服務水準，提高客戶的滿意程度。共享服務最重要的作用在于能夠整合一個企業(yè)內(nèi)不同部門的資源，通過服務共享來優(yōu)化企業(yè)資源的配置，降低企業(yè)的運行成本，提高生產(chǎn)和管理的效率，最終提高企業(yè)的競爭能力。當然，共享服務不僅能由企業(yè)自身提供，也可以由第三方提供的外購服務來替代。[32]大公司要實現(xiàn)共享服務，通常是采取三種不同的方式：第一種是對所有的運營部門建立單一的中心，來滿足不同部門的需求。第二種是各個地理區(qū)域建立各自的中心，統(tǒng)一為該區(qū)域的各部門提供服務。第三種是為企業(yè)相關(guān)的過程建立服務中心，該類中心注重企業(yè)單個職能領(lǐng)域的過程。
二、 財務共享服務
財務共享服務，英文名為 Financial Shared Service（FSS），是目前大型企業(yè)尤其是跨國公司之間較為流行的財務管理模式，指的是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)內(nèi)不同實體部門的財務業(yè)務統(tǒng)一進行集中處理，提供標準化、規(guī)范化、專業(yè)化的財務服務，來進一步提升財務流程效率、降低財務運營成本。
第二節(jié) 相關(guān)理論
本論文的研究主要基于以下三大理論：
一、 財務業(yè)務一體化理論
財務業(yè)務一體化理論是對傳統(tǒng)財務管理模式的突破和顛覆。傳統(tǒng)財務管理模式注重的是財務核算，從原始憑證中采集數(shù)據(jù)，進行加工形成各類賬簿，并以此為依據(jù)編制報表，對于業(yè)務財務流程的集成化管理以及對于財務業(yè)務數(shù)據(jù)的傳遞與運用沒有太多關(guān)注。因此企業(yè)業(yè)務部門和財務部門的溝通協(xié)調(diào)程度不夠，溝通協(xié)調(diào)機制缺失，存在信息孤島現(xiàn)象，各類數(shù)據(jù)的共享性較差，在決策和監(jiān)控方面無法做到低成本和高效率，在發(fā)生非法使用公司資金投資等問題上，只能做到事后發(fā)現(xiàn)，而不能做到事前發(fā)現(xiàn)、事中監(jiān)督。[38]因此，新的財務業(yè)務一體化理論為了克服以上缺點，在運用數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺、云計算等現(xiàn)代化信息設(shè)備和技術(shù)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營流程、管理流程和財務會計流程有機結(jié)合，建立了基于業(yè)務事件的財務業(yè)務一體化。[39]在這種理論的指導下，企業(yè)得以對財務業(yè)務流程進行再造，包括分析診斷、重新設(shè)計和重組實施，其中重點如下：
一是建立全新的財務業(yè)務一體化的信息處理平臺。該平臺基于業(yè)務事件驅(qū)動模塊，將相關(guān)數(shù)據(jù)儲存于同一個數(shù)據(jù)倉庫，這樣能夠最大程度避免數(shù)據(jù)的重復情況或者不完整情況。[40]該模塊接收各類業(yè)務事件的基本信息，包括何人、何時、何地、何事、何資金、何風險，與此同時，每種業(yè)務活動都會轉(zhuǎn)化為相應會計科目和對應資金，自動生成記賬憑證，保證了會計信息的實時高效。
二是建立全新的財務業(yè)務一體化的工作流程。業(yè)務部門的銷售管理、采購管理和存貨核算將會和財務工作一同進行，通過報表的合并和即時的財務分析來管控風險、支持決策。
三是建立全新的財務和業(yè)務角色分工。財務部門和業(yè)務部門不在相互分離，而是適當整合。財務人員的工作內(nèi)容也不再僅僅局限于會計問題的處理，而是需要接觸業(yè)務，利用實時信息進行業(yè)務監(jiān)督和風險管控。 第三章 S 集團財務管理概況及問題................................13
第一節(jié) S 集團簡介.........................................13
第二節(jié) S 集團財務管理模式現(xiàn)狀概況................................14
第四章 S 集團財務共享服務中心的構(gòu)建設(shè)計.....................................25
第一節(jié) 財務共享服務中心整體構(gòu)建模式分析............................25
一、 構(gòu)建目標....................................25
二、 構(gòu)建模式選擇................................26
第五章 S 集團財務共享服務中心運行預期效果和保障措施............. 50
第一節(jié) S 集團構(gòu)建財務共享服務中心的積極意義...........................50
一、 促進業(yè)財一體化以推動 S 集團公司戰(zhàn)略落地.............................. 50
二、 降本增效放大規(guī)模經(jīng)濟效應.....................................50
第五章 S 集團財務共享服務中心運行預期效果和保障措施
第一節(jié) S 集團構(gòu)建財務共享服務中心的積極意義
S 集團財務共享服務中心建成運行后，將會給 S 集團帶來如下積極意義：
一、 促進業(yè)財一體化以推動 S 集團公司戰(zhàn)略落地
S 集團財務共享服務中心建立后，能夠建立一體化的財務管理模式，并為公司各部門以及分、子公司提供了科學性、系統(tǒng)性的基于財務管理基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上反哺財務管理自身，從而促進公司業(yè)財一體化，為 S 集團實現(xiàn)自身的發(fā)展目標夯基壘石，并對公司落實長遠規(guī)劃起到較強的支撐作用。
S 集團的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為兩層，一層是 S 集團的總體戰(zhàn)略——“一載體、四平臺”，即：成為四川開放型經(jīng)濟的重要載體，打造戰(zhàn)略資源整合、現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展、國有資本投資、全球物貿(mào)服務四個平臺；第二層是 S 集團各種功能戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略則是功能戰(zhàn)略的一種。進入“十四五”時期，S 集團深入實施國企改革三年行動，以更大力度提升實干創(chuàng)新能力。財務共享服務中心的構(gòu)建探索，將是S 集團實施集成戰(zhàn)略、立足自身深化改革的重要體現(xiàn)，其建設(shè)和運營將為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整提供強有力的支撐。S 集團財務共享服務中心的定位不僅僅是財務工作的處理中心，更是集團公司的財務戰(zhàn)略中心，可以起到以下作用：1.為 S集團戰(zhàn)略制定提供數(shù)據(jù)支撐。財務共享服務中心將有效利用 S 集團各業(yè)務部門和分、子公司積累的歷史性財務數(shù)據(jù)，從大量冗繁的財務報表和指標中形成對于 S集團戰(zhàn)略決策起到關(guān)鍵作用的重要指標，使得集團領(lǐng)導層制定科學可行的戰(zhàn)略規(guī)劃有第一手真實數(shù)據(jù)。2.為 S 集團的戰(zhàn)略實施提供堅強保證。S 集團制定了長遠發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的發(fā)展指明了方向。然而該戰(zhàn)略在具體實施中還需要依照市場形勢的千變?nèi)f化而不斷調(diào)整，這其中財務共享服務中心將發(fā)揮巨大作用，通過匯集、分析實時財務數(shù)據(jù)，反映集團公司是否健康發(fā)展，戰(zhàn)略是否可行。 ...............................
第六章 研究結(jié)論與展望
第一節(jié) 研究結(jié)論
作為四川省一家綜合性大型國有企業(yè)集團，S 集團業(yè)務覆蓋的地域較為廣泛，業(yè)務部門以及分公司、子公司眾多，因此財務工作是 S 集團較為重要的一項工作。由于業(yè)務的發(fā)展和國有企業(yè)改革的趨勢，S 集團傳統(tǒng)的財務管理方式存在財務核算工作效率較低、資金管控力度薄弱、風險控制能力較低、財務人員成本較高等諸多弊端。有鑒于此，S 集團借鑒世界先進公司的財務管理經(jīng)驗，應該探索建立財務共享服務中心，通過構(gòu)建組織體系、搭建系統(tǒng)平臺、重新梳理流程、建立規(guī)章制度、加強員工轉(zhuǎn)型培訓等一系列舉措，使得財務共享服務中心得以順利運營。如果建立成功的話，可以預見，S 集團的財務共享服務中心將為公司的財務管理創(chuàng)新發(fā)揮重大作用。它將支持公司重大戰(zhàn)略的落地，提高財務服務的效率和質(zhì)量，進一步防范財務風險的發(fā)生，促進集團公司財務工作的智能化?？傊?，S 集團財務共享服務中心的建設(shè)將適應新時代大型企業(yè)財務工作的多樣化、快速性、集中性需求，符合時代發(fā)展潮流，同時也會給 S 集團帶來許多便利之處。
參考文獻（略）