本文是一篇創(chuàng)業(yè)管理論文，筆者認(rèn)為在初創(chuàng)團隊經(jīng)歷過初期團隊的磨合過度后，此時的創(chuàng)業(yè)團隊?wèi)?yīng)該可以順利的將團隊沖突控制在一個合理的范圍之內(nèi)。此時團隊的沖突多集中于組織內(nèi)部的沖突即組織沖突，此時團隊內(nèi)成員沖突多集中于個體、股權(quán)、決策、目標(biāo)等要素上，這也是此類創(chuàng)業(yè)團隊的職能多樣化的呈現(xiàn)。
第一章緒論
第一節(jié)選題背景
隨著國家經(jīng)濟發(fā)展，中國經(jīng)濟新引擎也帶來許多“非物質(zhì)性”好處，“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”也將以簡政放權(quán)的改革為市場主體釋放更大的經(jīng)濟空間，讓國人在創(chuàng)造物質(zhì)財富的過程中，同時實現(xiàn)精神追求。在順應(yīng)新時代大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的發(fā)展趨勢過程中，任何人都不是與生俱來就具備這種自主創(chuàng)業(yè)的能力，都需要在經(jīng)濟市場的大環(huán)境中不斷磨練。而市場歷練的過程中，難免會碰到各種問題，伴隨著問題的出現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)團隊中或多或少的會出現(xiàn)這樣或者是那樣的沖突。同時，創(chuàng)業(yè)團隊也是一個動態(tài)的組織，其本身的組成、建設(shè)、互動對于企業(yè)長期的業(yè)績、成長性、發(fā)展方向都有著不可忽視的影響。大量的實例證明，如果想要實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，就必須在創(chuàng)業(yè)環(huán)節(jié)組建一支實力強勁、目標(biāo)清晰且具備高度團隊協(xié)作能力的高素質(zhì)團隊。但在實際組建的過程中，往往都面臨著高模糊度、高風(fēng)險和極端的不確定性，因此團隊沖突在創(chuàng)業(yè)團隊中幾乎是不可避免的。
其實，創(chuàng)業(yè)團隊的沖突可以看作為高層管理沖突的一種特殊的表現(xiàn)形式，因為創(chuàng)業(yè)團隊不僅僅是一個企業(yè)的基層員工，同時也是高層管理者、投資者、風(fēng)險承擔(dān)人，因此對于創(chuàng)業(yè)團隊的沖突管理，可以采用高層管理沖突理論予以解決。根據(jù)目前高層管理團隊理論以及實例表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)，沖突并非是非黑即白的問題，反而如果刻意的去避免沖突或者壓抑團隊的沖突，往往會起到反作用；但是如果團隊頻繁的陷入到團隊沖突中，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展，影響團隊凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)新能力。因此，沖突管理對于創(chuàng)業(yè)團隊來說，如何有效的管理沖突，揚長避短，成為創(chuàng)業(yè)管理的新課題。
根據(jù)沖突管理理論，常見的沖突可以劃分為以下四類：包括關(guān)系沖突、利益沖突、目標(biāo)沖突、能力沖突；參考團隊沖突涉及的主要群體而言，可將其細(xì)分成：個體與團體間、團隊中個體與個體間的沖突兩大類；參考影響整個團隊產(chǎn)生沖突的原因可將其細(xì)分成：認(rèn)知性、情感性沖突兩大類；參考團隊沖突引起的后續(xù)成效可將其細(xì)分成：建設(shè)性、破壞性沖突兩大類。針對上述從不同的角度對沖突的劃分，總結(jié)起來應(yīng)該圍繞以下兩個方面對沖突進行分析，即第一分析上述哪些變量可產(chǎn)生團隊沖突，第二哪些團隊沖突會對創(chuàng)業(yè)團隊產(chǎn)生影響。
第二節(jié)研究目的與意義
由于本文選擇了民營企業(yè)作為案例研究對象，而該民營企業(yè)又是以“合作制”主導(dǎo)的三人領(lǐng)導(dǎo)團隊，三人在創(chuàng)業(yè)之前都擁有行業(yè)經(jīng)驗或管理經(jīng)驗。出于對無人機行業(yè)市場的憧憬，三人成立了AT公司。三人在創(chuàng)業(yè)初期眾志成城，經(jīng)過一年的摸爬滾打，AT公司以“無人機+”的理念，成功打入市場，開始步入快速發(fā)展時期。但就是在AT公司快速發(fā)展的期間，其中一名創(chuàng)始人卻率先離開公司，另一名創(chuàng)始人也開始撤資，AT公司風(fēng)雨飄搖，僅剩的一名創(chuàng)始人獨木難支，又苦苦支撐不到一年后AT企業(yè)的創(chuàng)業(yè)隊伍就崩盤，并面臨著資產(chǎn)清算的結(jié)局。而最終導(dǎo)致這一問題出現(xiàn)的主要原因，是在三年的創(chuàng)業(yè)時間內(nèi)，三個人組建的創(chuàng)業(yè)團隊中沖突從未間斷過，但是有些良性沖突反而促使了AT公司初期的快速發(fā)展。
其實類似于AT公司的團隊沖突普遍存在于我國中小型乃至大型公司中。因此本文將按照“沖突起因-造成影響-解決策略”的邏輯線路，分析并歸納類似創(chuàng)業(yè)團隊沖突管理應(yīng)對思路，從而具備一定的參考意義。
一、論文主要內(nèi)容和技術(shù)路線
論文按照“沖突起因-造成影響-解決策略”的技術(shù)路徑，并針對具體案例展開探究，內(nèi)容如下：
第一章：緒論。介紹文章的目的意義、選題背景及文章邏輯路線。
第二章：理論概述。本章節(jié)主要介紹文章撰寫的專業(yè)基礎(chǔ)，并對目前國內(nèi)外的相關(guān)文獻(xiàn)進行研讀，分析我國當(dāng)下創(chuàng)業(yè)團隊出現(xiàn)的沖突類型及具體管理模式的現(xiàn)狀，從而總結(jié)出有助于文章案例問題解決的團隊沖突理論。雖然目前國內(nèi)外關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊沖突管理的相關(guān)文獻(xiàn)并不是很多，研究也處于起步階段，但還是有據(jù)可循，可以吸取國內(nèi)外創(chuàng)業(yè)團隊在應(yīng)對沖突時的先進經(jīng)驗。所以本篇文章也將借鑒主流分析方法，梳理團隊管理以及團隊沖突理論，借此理論構(gòu)筑本文研究框架，對案例的創(chuàng)業(yè)團隊沖突管理進行分析。
第三章：案例正文。本章節(jié)主要闡述案例企業(yè)（AT公司）的概況，并描述AT公司創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)過程，AT公司創(chuàng)業(yè)發(fā)展以及最終形成的沖突。
第二章相關(guān)理論概述
第一節(jié)沖突理論研究
一、理論研究
無論是國外亦或是國內(nèi)，專家們都傾向于將沖突視為一種普遍存在的社會現(xiàn)象，但卻很難將其進行明確的界定，差異化的界定可以表現(xiàn)出不同學(xué)者多樣化的探索取向與側(cè)重等。比如國外學(xué)者的觀點是，沖突即為參與者意識到自己正面臨他人威脅或即將受到威脅，而在社會實體內(nèi)部或彼此之間發(fā)生的不一致現(xiàn)象。而國內(nèi)學(xué)者周曉虹的觀點是，沖突是個體間或團體間朝著某一特定的目標(biāo)和期望而不斷戰(zhàn)斗、壓迫、毀滅對手的過程。黃培倫針對沖突的觀點是，沖突就是各個主體間因為目標(biāo)、方法不一致而造成的矛盾狀態(tài)[45]?？偠灾?，國內(nèi)外專家均基于差異化的層面對團隊沖突展開了概念界定，盡管彼此間由于出發(fā)點不同而存在界定上的差異，但卻擁有著某些共同點。所以，參考專家學(xué)者們對于沖突的概念界定，下面將主要針對造成沖突的來源以及沖突的實質(zhì)、分類和程度展開探討。
二、沖突的來源及過程
在對沖突展開概念界定工作之后，便針對沖突的來源展開了相應(yīng)的整理與歸納。國外的專家學(xué)者們將沖突主要區(qū)分為情感、利益、價值、認(rèn)知、目標(biāo)及實體沖突六大來源[2]。張?zhí)m霞和劉杰基于個體角度分析沖突產(chǎn)生的原因，主要將其定位于成員目的不協(xié)調(diào)、成員數(shù)據(jù)不共享、成員彼此的文化多樣性及互相依賴程度不平衡、績效考核體系不健全[46]。龐地第一次針對沖突形成的整個進程提出五階段模式，可參考下圖：
第二節(jié)團隊沖突管理理論
任何團體中的成員間都會由于對一個事物的認(rèn)知不同而產(chǎn)生各種各樣的矛盾和沖突。這種矛盾和沖突在所有團體中都是客觀存在的。上世紀(jì)早期，學(xué)術(shù)界才對沖突的相關(guān)問題展開探索。喬明哲、陳德棉（2010）、程國梁（2011）等專家學(xué)者的研究結(jié)果顯示：沖突是社會環(huán)境下必然出現(xiàn)的現(xiàn)象；能否更好地管理沖突，促進創(chuàng)業(yè)團體和企業(yè)的發(fā)展；伴隨著時代的發(fā)展，政治、經(jīng)濟、文化、科技獲得了長足發(fā)展，應(yīng)運而生的便是各式各樣的沖突[10-12]。整合團隊沖突管理理論，專家學(xué)者們重點按照“出現(xiàn)團隊沖突的原因”、“團隊沖突的分類”以及“團隊沖突的管理方式”進行實際探討。而且針對差異化的分類實施針對性的管理措施。
一、團隊沖突產(chǎn)生的原因
朱世香、張勇（2012）的觀點是，團隊沖突是在長期的因素影響下暴露出來的且在暴露之前便真實存在的一種現(xiàn)象[13]。在不斷整合國內(nèi)外相關(guān)專家學(xué)者們的研究結(jié)論后，本文把引發(fā)沖突的原因定位在了“個體”和“群體”兩個方面?；趥€體角度，專家學(xué)者們都認(rèn)為造成團隊沖突的原因主要有成員的教育水平、實踐經(jīng)驗、個性特點等。劉寧、趙梅（2012）的觀點是，造成團隊沖突的主要因素是團隊的不同質(zhì)性，具體體現(xiàn)為團隊成員的生理年紀(jì)、實踐經(jīng)驗、教育水平及認(rèn)知能力等[12]。朱世香和張勇（2012）主要基于統(tǒng)計學(xué)觀點對導(dǎo)致團隊沖突的因素展開深入解讀，覺得生理性別、年紀(jì)、文化差異等并不是導(dǎo)致沖突出現(xiàn)的根本原因，更多的是教育水平、實踐經(jīng)驗、個性特點、認(rèn)知水平促使了團隊沖突的形成[10-11]。Cooper（2000）等人的觀點是，團隊沖突是因為個體的出發(fā)點、觀點和想法與現(xiàn)實生活相悖[12]?；谌后w角度，專家學(xué)者們一致認(rèn)為協(xié)調(diào)性、凝聚力、團體壓迫、信任感是導(dǎo)致團隊沖突的主要因素[10]。Hambrick（1994）在開展了針對性的研究調(diào)查后，證明協(xié)同性在很大程度上能夠推動不同實踐經(jīng)歷的成員間建立好的情感聯(lián)結(jié)；Ensley（2001）等人對領(lǐng)導(dǎo)層管理團隊（TMT）展開了實證調(diào)查，得到的結(jié)論是團隊成員間不具備好的團隊協(xié)作能力和核心凝聚力，就一定會造成成員目標(biāo)不一致，關(guān)系破裂[10]。劉軍和李永娟等（2007）、陳曉紅和趙可（2009）等人的觀點是，團隊成員所面臨的壓力差異、協(xié)作體系不健全、缺乏信任感，才是最終導(dǎo)致團隊沖突形成的主要因素[14-16]。
第三章案例正文...................................12
第一節(jié)AT公司簡介.........................................12
第二節(jié)AT公司案例描述..............................13
第四章案例分析..................................28
第一節(jié)創(chuàng)業(yè)團隊沖突的產(chǎn)生原因分析............................28
一、公司創(chuàng)業(yè)團隊成員不夠了解........................................28
二、團隊目標(biāo)不夠明確......................................29
第五章結(jié)論與展望........................39
第一節(jié)主要結(jié)論...................................39
一、團隊沖突不可避免........................................39
二、團隊沖突需要合理引導(dǎo)與管理..............................40
第四章案例分析
第一節(jié)創(chuàng)業(yè)團隊沖突的產(chǎn)生原因分析
自AT公司創(chuàng)立之前，N、J、H都在企業(yè)工作，其中N自己本身就在創(chuàng)業(yè)，由J的提議及N總本身就有投資的意向，進而促成了AT公司的成立。其中N與H兩人只是通過J認(rèn)識，兩個人之間的溝通、了解程度都不充足，這就使團隊沖突埋下了伏筆。根據(jù)文章的綜述部分的相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合AT企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)過程中由興至衰的整個過程以及AT公司創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部出現(xiàn)的沖突的因素，進行詳細(xì)歸納如下：
一、公司創(chuàng)業(yè)團隊成員不夠了解
國內(nèi)一些專家學(xué)者們在創(chuàng)業(yè)管理中提出，創(chuàng)業(yè)團隊成立初期，會有幾種驅(qū)動因素來促進該創(chuàng)業(yè)團隊的成立，其分別是關(guān)系驅(qū)動、要素驅(qū)動和價值驅(qū)動。關(guān)系驅(qū)動模式指的是創(chuàng)業(yè)團隊的所有指令都是圍繞一個領(lǐng)導(dǎo)者展開，充分運用該人的人際資源，組建創(chuàng)業(yè)團隊。主要特征是，創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者也會時常性地和另外的創(chuàng)業(yè)者交流并共事，與其他創(chuàng)業(yè)團隊成員進行深入的工作溝通、思想及情感聯(lián)結(jié)等，進一步推動創(chuàng)業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者和其余的成員展開友好的合作，自然而然地形成創(chuàng)業(yè)團隊。要素驅(qū)動型模式指的是充分運用創(chuàng)業(yè)團隊中每一位成員的多樣化資源，力求最大限度地給予創(chuàng)業(yè)團隊更好的發(fā)展機會，以期更好地推動促進創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展進步。資金型創(chuàng)業(yè)團隊成員可以提供創(chuàng)業(yè)團隊的資金，組成團隊的各個成員都具備自己的獨特優(yōu)勢，由于成員間都比較關(guān)注創(chuàng)業(yè)團隊貢獻(xiàn)這一要素，從而每個人對于創(chuàng)業(yè)團隊來說都是必不可少的，所以有了要素驅(qū)動型團隊的出現(xiàn)。價值驅(qū)動型團隊是一群擁有相同價值觀、對創(chuàng)業(yè)團隊有著明確明標(biāo)及責(zé)任感的團隊成員組成的創(chuàng)業(yè)團隊。 第五章結(jié)論與展望
第一節(jié)主要結(jié)論
創(chuàng)業(yè)團隊對于任何企業(yè)而言都是不可忽視的存在，是公司發(fā)展壯大的不竭力量源泉。在整個創(chuàng)業(yè)進程，團隊成員間不可避免地會出現(xiàn)這樣那樣的沖突和矛盾。參考沖突對公司造成的影響程度和影響好壞，可以區(qū)別為良性和不良沖突之分。前者大多數(shù)情況下指的是認(rèn)知方面，可以在一定程度上激發(fā)團隊成員的工作熱情并提升成員的創(chuàng)新意識水平與創(chuàng)造力，加深成員彼此的情感聯(lián)結(jié)，提升團隊決策水平；后者更多的是指向情感方面，可以極大地降低團隊成員的創(chuàng)業(yè)熱情，加深成員彼此的鴻溝，最終限制公司的發(fā)展。所以，任何創(chuàng)業(yè)團隊都必須要深刻地意識到良性沖突存在的必要性與必然性，并不斷對不良沖突的出現(xiàn)進行預(yù)防，進而最大限度地促進公司的進步。
一、團隊沖突不可避免
在很多類似AT公司的小微型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團隊成員都會出現(xiàn)良性沖突與非良性沖突的情況。其實在小微型企業(yè)剛剛組建自己的創(chuàng)業(yè)團隊時，主要就是希望可以借助團隊的力量提升自身創(chuàng)業(yè)成功的可能性，團隊創(chuàng)業(yè)過程中必然會受到?jīng)_突管理的影響。所以，這個時候最應(yīng)該做得就是客觀全面地看待出現(xiàn)的良性沖突與非良性沖突。
剛剛組建起來的創(chuàng)業(yè)團隊，出現(xiàn)各種各樣的沖突是合理的，也是符合唯物辯證法的。主要初創(chuàng)團隊出現(xiàn)沖突的頻次適中，且維持在一個合理的范圍內(nèi)，就會在一定程度上促進團隊的壯大。但一定要注意的問題就是將沖突控制在適當(dāng)?shù)某潭龋駝t一旦超過這一界限，就會降低沖突的有利影響，甚至造成嚴(yán)重的反效果。此外，還存在另外一種情況，就是初創(chuàng)團隊并未發(fā)生過沖突，或沖突數(shù)量過少，換句話而言即為沖突并未達(dá)到最低沖突標(biāo)準(zhǔn)，也會導(dǎo)致團隊發(fā)展的之后。所以，當(dāng)面臨團隊沖突過多的狀況，企業(yè)應(yīng)該考慮的問題就是怎樣預(yù)防沖突的出現(xiàn)或如何降低沖突出現(xiàn)的頻次；當(dāng)面臨沖突過少的狀況，企業(yè)則應(yīng)該提倡和鼓勵沖突的出現(xiàn)與形成。沖突的適合與否并沒有一個嚴(yán)格的界定和指標(biāo)，具體還要參考團隊和企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顟B(tài)決定。
參考文獻(xiàn)（略）