本文是一篇企業(yè)管理論文，筆者認為內控系統(tǒng)的發(fā)展應圍繞以人為本的基本思路。企業(yè)員工是企業(yè)的核心價值所在也是內控系統(tǒng)的核心。因此，企業(yè)應圍繞人力資源改良企業(yè)的薪酬制度、員工培養(yǎng)機制、考核機制等可以優(yōu)化企業(yè)員工層次，激發(fā)員工潛在創(chuàng)造力和競爭力的方式，并以此加深企業(yè)文化和員工的歸屬感。
第1章前言
1.1研究背景和意義
1.1.1研究背景
隨著近年來經(jīng)濟全球化發(fā)展以及對信息化管理進程的推動，企業(yè)也對內部控制進行了重新定位。日益激烈的市場競爭為企業(yè)的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)在市場中扮演的角色需要不斷轉變以適應市場，帶來機遇的同時也伴隨著各種風險，這些風險以市場需求為導向，呈現(xiàn)復雜性、多樣性，如何管理企業(yè)在這種激烈的環(huán)境中生存顯得尤為重要。規(guī)避企業(yè)自身的經(jīng)營風險及財務風險是保證企業(yè)正常經(jīng)營活動的關鍵，故需要一種手段，用來確保企業(yè)在市場的激流中健康、可持續(xù)發(fā)展，這種避險機制需聯(lián)動企業(yè)內部各決策部門，通過內部控制以實現(xiàn)穩(wěn)中求進，即內部控制是規(guī)避企業(yè)在市場中的經(jīng)營風險及財務風險的重要手段。隨著十三五計劃的出臺，國民經(jīng)濟向好，企業(yè)邁向高質量發(fā)展階段，這種良好的經(jīng)濟勢頭一方面使得制造業(yè)大步向前，另一方面對企業(yè)在市場中的發(fā)展方向提出挑戰(zhàn)，錯誤的決策加劇企業(yè)倒閉的風險，如經(jīng)營數(shù)據(jù)的虛假、失真及企業(yè)經(jīng)營失敗等現(xiàn)象，這也從側面反映出企業(yè)內控體系的缺失帶來的負面影響。為適應市場環(huán)境，積極推動企業(yè)經(jīng)營管理活動，企業(yè)要搭建健全且穩(wěn)妥的內部控制制度。 以健康穩(wěn)健的行業(yè)發(fā)展為目的，企業(yè)須在大眾化的控制基礎上建立有自身特色的內部控制。就制造業(yè)企業(yè)而言，更好的降低自身的經(jīng)營風險與財務風險，在制造業(yè)內群體競爭中獲取更高的利潤是制造業(yè)企業(yè)內部控制的根本目的。內部控制不是單方面的經(jīng)營管控與投資控制管控的簡單結合，而是企業(yè)內部協(xié)同配合的。就全局來看，市場環(huán)境對制造業(yè)企業(yè)的自身運營體系有了較大的篩選作用，使得各企業(yè)都有比較完備的運營體系，內部控制愈來愈趨于完善。但國內的制造類企業(yè)在發(fā)展中依然存在各種問題，使得許多企業(yè)存在利潤率低，原材料浪費嚴重，成本投入高等特點，不符合國內高質量發(fā)展趨勢。
1.2國內外相關領域研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
伴隨著全球一體化發(fā)展和國際市場日趨激烈的競爭，新的經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的內部控制提出了更嚴格的要求。內部控制這一概念于20世紀初被首次提出。隨著企業(yè)股份制改革，在股份制企業(yè)中，經(jīng)營權可以獨立于所有權之外，即企業(yè)所有人并不一定是企業(yè)經(jīng)營管理活動的實際控制人。以此情況所引發(fā)的矛盾與利益沖突多以經(jīng)營失誤、舞弊行為等現(xiàn)象出現(xiàn)。針對這一情況，企業(yè)多借助外部力量解決，例如聘請事務所專業(yè)注冊會計師、企業(yè)顧問等對企業(yè)經(jīng)營管理活動進行評估和分析。
（1）關于內部控制的定義和框架研究
20世紀40年代，美國會計師協(xié)會審計程序委員在《內部控制、協(xié)調系統(tǒng)諸要素及其對管理部門和注冊會計師的必要性》專題報告中對企業(yè)內部控制首次進行了詳細定義：“內部控制是指企業(yè)制定的目的在保護企業(yè)資產、保證財務會計資料的真實性和可靠性、提升管理經(jīng)營效率、推進管理層所制定的各項規(guī)范政策能夠能到有效落實的一系列計劃以及配套的方法、措施。”
COSO框架于上世紀90年代初，由美國COSO委員會發(fā)布了著名的《內部控制整合框架》。由于COSO框架對內部控制的分析相對全面，并且適應性強，準確度高。因此早期的企業(yè)內部控制多以COSO作為理論基礎。繼1992年COSO內控框架形成之后，2013年美國COSO委員會又做出了進一步修訂。新COSO框架柱中強調了內控體系的有效性[1]。Khersia（t2020）的研究將COSO框架中各要素都作為獨立變量進行量化研究，他的研究顯示對內控的實施和效率正向影響的排序為：信息溝通、控制活動、控制環(huán)境、風險評估和內部監(jiān)督[2]。
第2章相關概念和理論基礎
2.1制造業(yè)企業(yè)的內部控制概念
2.1.1企業(yè)內部控制的概念
我國出臺的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》將企業(yè)內部控制定義為：“內部控制是指由企業(yè)全部成員共同參與，經(jīng)董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層主導其實施，來達到實現(xiàn)控制目標的一項過程[32]。”即內部控制是保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理經(jīng)營調節(jié)手段。企業(yè)建立的內部控制體系應該隨企業(yè)內外部環(huán)境動態(tài)變化，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化及時做出調整和改變。企業(yè)進行的所有管理內容及改進策略，旨在保證運營過程的真實、有效性，及會計賬面的合理、合規(guī)、安全有效，以實現(xiàn)企業(yè)的高效管理和健康發(fā)展。
內部控制框架（COSO框架）自提出以來經(jīng)歷了六大階段，即內部牽制階段、內部控制制度階段、會計控制管理階段、內部控制結構階段、內部控制整合框架階段和風險管理框架階段。其中內部控制整合框架階段提出的五大要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、溝通與信息與監(jiān)督管理，也是目前為止大多數(shù)公司建立內控體系的基礎[33]。
內部控制是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時的必然產物。企業(yè)建立內部控制系統(tǒng)應滿足以下六點要求：
（1）建立針對企業(yè)現(xiàn)狀的內控體系并動態(tài)調整該內控體系；（2）建立企業(yè)內部控制系統(tǒng)程序以及審查機制；（3）明確企業(yè)各員工和職能部門的崗位劃分以及職責劃分；（4）確立內控部門崗位職責；（5）員工定期參加內控培訓；（6）內部評估企業(yè)審計工作。
2.2內部控制的五要素
企業(yè)防范在經(jīng)營管理活動中面臨的風險是保證企業(yè)正常經(jīng)營活動的關鍵，故而需要一系列的手段確保企業(yè)在市場的健康、可持續(xù)發(fā)展。COSO框架[34]作為內控體系的理論基礎包含五個要素，即控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)督。在COSO框架的基礎之上，結合我國商業(yè)經(jīng)濟國情，將內部控制因素分為內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監(jiān)督等。
（1）內部環(huán)境
內部環(huán)境涵蓋企業(yè)基本經(jīng)營情況和信息。隨著市場的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，迫使企業(yè)的內部控制不斷進行改革。企業(yè)內控系統(tǒng)需要根據(jù)內部環(huán)境的變化及時做出調整。一個合格的內控系統(tǒng)需要最大限度的契合企業(yè)所營造的內部環(huán)境，并隨內部環(huán)境動態(tài)變化。
（2）風險評估
風險評估是及時識別、分析和判斷影響企業(yè)內控系統(tǒng)有效性、完整性的重要環(huán)節(jié)。風險評估結合企業(yè)內控體系目標，識別內控體系中的風險，進而對風險進行分析并判斷該風險對企業(yè)內控體系的影響。根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)和內外部環(huán)境，企業(yè)內控體系所采取的風險評估方式不同，但都應及時為企業(yè)識別內控體系中存在的諸多風險，例如法律風險、資產風險、操作風險等。
（3）控制活動
控制活動可根據(jù)企業(yè)具體經(jīng)營管理活動劃分為不同專項控制活動，例如財務系統(tǒng)控制、績效考核、崗位權責控制、信息技術控制等。也可根據(jù)控制活動的時間點劃分為事前控制、過程控制與成果控制。每個控制過程都能相應提高各階段企業(yè)經(jīng)營管理活動的效率與成果，并且為下一階段的經(jīng)營活動和戰(zhàn)略制定提供依據(jù)和詳細的反饋。
第3章制造業(yè)企業(yè)A公司的內部控制現(xiàn)狀及問題..................14
3.1制造業(yè)企業(yè)A公司的基本情況....................................14
3.1.1 A公司概述.................................................14
3.1.2 A公司現(xiàn)行管理情況............................15
第4章制造業(yè)企業(yè)A公司的內部控制優(yōu)化....................28
4.1 A公司的內部控制目標................................................28
4.2 A公司內部控制體系的基本原則..........................29
第5章A公司內部控制體系優(yōu)化方案保障措施.............................33
5.1強化質量，提高品控..........................33
5.2加強內控宣傳培訓工作..................................33
第5章A公司內部控制體系優(yōu)化方案保障措施
5.1強化質量，提高品控
（1）品控理念
始終貫徹以ISO9001質量管理體系為主導的品控理念，不斷在企業(yè)中強化品控監(jiān)督，將品控理念融入到企業(yè)文化中，并嚴格制定相應質量監(jiān)督體系，定期對崗位員工培訓，將品控理念融入到每一個生產與管理環(huán)節(jié)。同時，品控體系和產品質量監(jiān)督體系應設立相應的反饋機制，反饋機制配合改進措施及時作為參考調整A公司的品控體系。
（2）基礎管理
把控原材料以及生產各個環(huán)節(jié)，繼續(xù)深化品控在企業(yè)文化中的地位，將品控落實進一線生產和管理工作中。采取智能化管理，建立品控監(jiān)控數(shù)據(jù)，統(tǒng)一存檔上傳，實現(xiàn)品控系統(tǒng)全過程透明管理，并定期通過線上公示。制定標準化管理模式，深入一線征集意見，建立統(tǒng)一的生產與品控標準。以此標準為基礎，制定A公司內部品控標準，并定期通過反饋機制不斷強化和升級內控品控標準，以適應市場的要求。 （3）資源配置
A公司內部資源可分為兩類：生產資源與人力資源。生產資源涵蓋生產所需的生產資料以及技術，并設計生產與研發(fā)過程中的管理工作。A公司應不斷優(yōu)化員工結構，監(jiān)督生產資料的采購與升級，同時提升技術管理員工在職工人數(shù)中的比例，以增加技術與研發(fā)的綜合競爭力。人力資源工作并不能僅僅局限于對員工薪資待遇的調整，也要注重員工的培訓與培養(yǎng)，增加員工技能，深化企業(yè)文化各崗位員工中的影響。
第6章結論與展望
6.1結論
本文有以下四點主要結論：
（1）從所研究的案例分析得知，A公司內控系統(tǒng)存在眾多問題。這些問題將嚴重制約A公司在同類企業(yè)中的競爭，并從內部瓦解A公司的管理結構?；谶@一分析，A公司需要及時調整內控系統(tǒng)以適應市場的發(fā)展要求。
（2）內控系統(tǒng)的發(fā)展應圍繞以人為本的基本思路。企業(yè)員工是企業(yè)的核心價值所在也是內控系統(tǒng)的核心。因此，企業(yè)應圍繞人力資源改良企業(yè)的薪酬制度、員工培養(yǎng)機制、考核機制等可以優(yōu)化企業(yè)員工層次，激發(fā)員工潛在創(chuàng)造力和競爭力的方式，并以此加深企業(yè)文化和員工的歸屬感。
（3）A公司存在風險預警系統(tǒng)缺陷。其風控系統(tǒng)與應對機制無法滿足A公司的未來發(fā)展需要。針對這一問題本文已提出相應解決方案，即全面優(yōu)化風控體系，并建立相應比對分析機制，及時反饋以調整風控體系。
（4）企業(yè)針對內部監(jiān)督應建立嚴格的制度，并保證企業(yè)能有效并長期執(zhí)行。內部監(jiān)督是內部控制的反饋機制。只有及時的反饋，內控系統(tǒng)才能得到充分的優(yōu)化以及合理的調整。
參考文獻（略）