本文是一篇財會管理論文，筆者認為站在績效指標的角度來講，通過積極推進實現(xiàn)混改，使自身所具有的盈利能力得到顯著增強，在更多的資本積累起來之后，為實現(xiàn)健康穩(wěn)定的運營與發(fā)展提供的重要支持與保證，所以，總體來講，中國建材在混改當中取得了巨大的成功。
1引言
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
自1949年新中國成立后，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著支柱作用的國有企業(yè)也經(jīng)歷了多次變革。1949-1977年，啟蒙階段：在新中國建立之初，我國以前蘇聯(lián)模式為藍本，初步構(gòu)建了高度集中的計劃經(jīng)濟體制。國有企業(yè)在恢復生產(chǎn)、振興經(jīng)濟時發(fā)揮著其他企業(yè)無法取代的作用。該階段，中國國企也造出了自己的汽車、飛機等。
1978-1992年，初步探索階段：十一屆三中全會發(fā)布的公報提到我國在經(jīng)濟領域中所推行的體制，權(quán)力集中度過高，國家應更多的進行放權(quán)，讓各地及相關企業(yè)在經(jīng)營管理方面擁有更多的自主權(quán)。該階段，國家開始針逐步對國企逐步推進擴大權(quán)利，涉及的主要方面為：一是仍將計劃經(jīng)濟放在首要位置，合理利用市場的調(diào)節(jié)能力，對國家及企業(yè)間存在的關系做出充分協(xié)調(diào)；二是使企業(yè)掌握更多的自主權(quán)，且將其經(jīng)營情況跟職工能夠享有的物質(zhì)利益關聯(lián)起來，以此對企業(yè)的職工進行激勵，使其更為積極地開展工作。 1993-2002年，制度創(chuàng)新階段：十四屆三中全會通過《中共中央關于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，明確了國企在后續(xù)改革中需遵循的方向，即在管理方面設立“適應市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開和管理科學”的更具現(xiàn)代化特征的制度，基于對該類制度的設立，促使企業(yè)在經(jīng)營及發(fā)展方面具有更強的自主性且能對自身行為進行有效約束，成為真正的法人實體、市場主體。期間，國企改革在以下方面發(fā)生了質(zhì)變，且給資本市場產(chǎn)生了極為關鍵的影響：一是確切落實產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確的要求，股份合作制被廣泛運用，規(guī)模較小的國企以出租、出售等方式交由集體或個人進行管理及運用；二是通過管理者收購，地方國企或集體企業(yè)可轉(zhuǎn)變?yōu)槊駹I企業(yè)。該階段，國企改革為國內(nèi)企業(yè)及民眾帶來了極好的發(fā)展基礎，民營經(jīng)濟在國民整體經(jīng)濟中開始占有更大的比例。
1.2文獻綜述
1.2.1關于國企混改動因研究的相關文獻回顧
對于國內(nèi)國企來講，因為往往存在著治理結(jié)構(gòu)存在漏洞，股權(quán)結(jié)構(gòu)不科學等問題，導致這些企業(yè)所具有的運行效率始終不高，所具有的競爭力也不強?？傮w來講，國企在進行運營和發(fā)展的過程當中，管理體制比較僵化陳舊，管理理念不能及時更新，難以做到與時俱進，導致實際訴求難以得到有效滿足。
首先，促進企業(yè)市場化動因。國企在進行運營的過程當中，如果需要完成不同的運營目標，但是，僅僅圍繞其中的某個目標加以激勵，那么，將使其他各個目標的順利達成受到極為不利的影響，引起資源分配不科學不合理，最終導致運行效率不高。同時，國企在發(fā)展當中，政府往往占據(jù)主導地位，在引入人才的過程當中，企業(yè)所具有的自主權(quán)明顯不足，管理者將更多的注意力集中在政府層面，忽視企業(yè)運營效率的提升?；诖?，國企負責人通常通過擴大企業(yè)規(guī)模的方式，有助于政治地位的提升（張偉，2017）。受到政企不分的影響，導致國企在進行運營與發(fā)展的過程當中，難以充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，對運營效率的提升帶來極為不利的影響（鄭志剛，2020），不利于充分發(fā)揮各項資源的優(yōu)勢，還有可能導致企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展受到威脅。
其次，改善企業(yè)治理動因。從實際情況來看，一些職能部門往往借助于任免管理人員的方式，對企業(yè)管理產(chǎn)生相應的影響作用，在這種情況下，政府不僅管理各項資本，還管理企業(yè)的日常運營?；诖?，企業(yè)運營過程當中，所有者難以發(fā)揮應有的基本作用，不利于科學決策的制定與實施（鄭志剛，2019），而且，還將導致代理成本難以得到科學嚴格的管理與控制。獲得管理權(quán)的管理者借助于特定身份對股東進行抗衡，最終產(chǎn)生內(nèi)控問題，對企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展造成極為不利的影響（鄭志剛，2020）。研究人員湯泰劼等（2020）通過圍繞相關問題與內(nèi)容展開系統(tǒng)研究與分析得出，對于民營股東來講，可以通過采取相應的應對舉措與辦法，使國企所面臨的內(nèi)控以及內(nèi)部管理問題得到妥善應對與處理，更加嚴格有效的對代理成本加以管理與控制。在推進混改的情況下，企業(yè)擁有了更多的大股東，通過促進彼此加強監(jiān)督，有助于對代理成本進行嚴格管控（Boateng and Huang，2017）。在形成股東分權(quán)制衡的情況下，可以推動企業(yè)不斷對現(xiàn)有的治理體制機制加以改進與優(yōu)化，推動決策體系以及治理結(jié)構(gòu)不斷發(fā)展完善。
2國企混改動因及績效相關理論概述
2.1相關概念
2.1.1混合所有制
混合所有制并不是一個新的概念，從宏觀角度來分析，混合所有制是指國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，主要包括私有制經(jīng)濟和公有制經(jīng)濟，強調(diào)兩者同時存在，但具備不同的性質(zhì)的特征。從微觀的角度來分析，混合所有制是強調(diào)國有或者民營等不同屬性的企業(yè)的資本融合，從而實現(xiàn)運營的基本經(jīng)濟發(fā)展模式。這篇文章在對課題進行探究的過程當中，更多的從微觀層面來分析。首先，混合所有制并不等同于私有化，和私有化有著本質(zhì)的區(qū)別，國有經(jīng)濟在促進混合發(fā)展的過程中依然會發(fā)揮著引領的作用，雖然部分企業(yè)會在混改過程中喪失絕對或者相對控股地位，國有經(jīng)濟地位不會發(fā)生改變。其次，混合所有制是雙向選擇，而私有化是單項選擇。
第二：混合所有制和股份制存在一定的區(qū)別，從根本上來講，前者為體現(xiàn)企業(yè)資本來源與組成的一種所有制形式，而后者則是現(xiàn)代企業(yè)的組織形式，主要是由公有資本和非公有資本共同出資組成。此外，混合所有制類型的組織經(jīng)濟的產(chǎn)權(quán)不是唯一的，它具備多樣性的特質(zhì)，同時各項資本所具有的基本屬性存在一定的差異性，因此，對于特定的企業(yè)而言，在投資主體比較豐富多樣的情況下，產(chǎn)權(quán)多元化類型的企業(yè)也就隨之建立起來。
2.2國企混改的基本模式
2.2.1員工持股模式
（1）員工持股計劃。具體來講，即是指根據(jù)實際需要讓企業(yè)當中的工作人員持有一定的股份，在這種情況下，能夠保證企業(yè)自身與工作人員所具有的利益實現(xiàn)統(tǒng)一，可以取得十分理想的激勵與促進效果。通常情況下，企業(yè)當中的工作人員所獲得的報酬基本固定，在這種情況下，往往導致工作人員在日常的工作當中積極性不高，工作效率以及工作質(zhì)量都比較低，不利于充分挖掘工作人員的潛力，從根本上來講，也是企業(yè)資源的一種浪費。相反，在工作人員持股的情況下，可以使該問題得到有效的應對與處理，工作人員通過積極工作，不僅可以為企業(yè)做出更多的貢獻，而且，還有助于維護自身利益。在這個過程當中，工作人員的工作熱情被充分點燃，能夠積極主動的參與到各項日常工作當中去，通過不斷努力，力求取得更高的工作業(yè)績，所取得的激勵與促進效果極為理想。基于此，為了更加科學合理地對工作人員進行管理，使員工之間能更好互相監(jiān)督，通常需要成立員工持股會，使員工的積極性提高，主動維護企業(yè)利益。
（2）管理層持股。為了實現(xiàn)長遠激勵管理人員，可以在企業(yè)上級管理人員開展管理層持股制度，在獲得股權(quán)的情況下，管理人才所取得的實際管理成效與其能夠獲得的收益形成直接關聯(lián)，因此，也能夠形成良好的激勵與促進效果。在開展各項管理工作的過程當中，不再盲目追求短期利益，而是從企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的角度考慮問題分析問題，更加科學合理的開展各項管理工作，從而為企業(yè)實現(xiàn)健康快速發(fā)展做出更多的貢獻。
3國企混改動因及路徑分析-以中國建材股份有限公司為例...................................13
3.1中國建材股份有限公司改革背景及公司概況..................................13
3.1.1中國建材改革背景................................13
3.1.2公司概況.......................13
4中國建材股份有限公司混改的績效及成功原因分析..............................22
4.1中國建材混改后盈利分析..............................22
4.1.1中國建材混改后盈利能力分析...................................22
4.1.2中國建材混改后償債能力分析.................................25
5結(jié)論與啟示..................................40
5.1結(jié)論.................................40
5.1.1中國建材混改提高了該企業(yè)的市場競爭力.....................40
5.1.2中國建材混改優(yōu)化了該企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)..........................41
4中國建材股份有限公司混改的績效及成功原因分析
4.1中國建材混改后盈利分析
混合所有制改革不僅可以提升中國建材的市場競爭力，同時也對其財務績效產(chǎn)生影響。本節(jié)主要采用比率分析法和趨勢分析法，分析中國建材的盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力，分別包括并購整合以及重大資產(chǎn)重組后中國建材的相關的財務指標數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)分析到2020年12月31日。數(shù)據(jù)來源于同花順、東方財富、年度財務報告、前瞻數(shù)據(jù)庫。
4.1.1中國建材混改后盈利能力分析
本節(jié)主要是分析中國建材混合所有制混改后的財務指標。中國建材并購整合主要分為四個階段：2006年03月與徐州海螺并購重組、2007年08月成立南方水泥、2009年3月并購重組北方水泥、2011年12月并購重組西南水泥；中國建材在2017年開始吸收合并中材集團，2018年完成內(nèi)部重大資產(chǎn)，從而按區(qū)域完成板塊布置混改，本節(jié)將從這五個階段對財務數(shù)據(jù)進行分析。 5結(jié)論與啟示
5.1結(jié)論
5.1.1中國建材混改提高了該企業(yè)的市場競爭力
①中國建材通過混合所有制改革解決了行業(yè)集中度問題，從而提高該企業(yè)的市場競爭力。水泥行業(yè)供給與需求具備周期性，因此水泥行業(yè)受行業(yè)集中度高，拉低價格；運輸成本大，難以實現(xiàn)跨區(qū)域擴展業(yè)務；中國水泥行業(yè)發(fā)展區(qū)域化明顯，水泥產(chǎn)量主要分布在華東、中南和西南地區(qū)，總計占中國整體水泥產(chǎn)量79.8%的市場份額。由于不同區(qū)域在需求、環(huán)保限產(chǎn)力度及龍頭企業(yè)對市場影響力等方面存在不同的發(fā)展狀況，導致區(qū)域間水泥行業(yè)價格表現(xiàn)差異較大，形成南強北弱現(xiàn)象?？v觀中國建材混合所有制的改革歷程，遵守了水泥行業(yè)的三大難題規(guī)律，當市場價格低迷時，推進重組，重組并購了徐州海螺，并且在江浙一帶合并一百多家民營企業(yè)，最終成立南方水泥，實行了區(qū)域化經(jīng)營，同時也建立了北方水泥，西南水泥，解決了水泥運輸成本大，難以跨區(qū)域拓展業(yè)務的難題，也占領了國內(nèi)大部分的水泥市場，有助于解決中國市場上水泥行業(yè)集中度高從而拉低價格的難題。同時在2020年，中國建材也擬與控股公司天山股份股份重組，把南方水泥，西南水泥、中材水泥和中聯(lián)水泥作賣給天山股份，這更一步整合了該企業(yè)的水泥板塊，也能讓天山股份一躍成為全球最大的水泥行業(yè)，所以在國有企業(yè)混改的過程中，要熟悉行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，抓住行業(yè)發(fā)展規(guī)律與前景對國有企業(yè)混和所有制改革并且進一步深化公司結(jié)構(gòu)改革，以適應市場發(fā)展規(guī)律，在行業(yè)市場中占一席之地。
②通過國企混改整合資源，從而使中國建材在進行發(fā)展的過程當中確立更多的發(fā)展優(yōu)勢，所具備的綜合競爭力也隨之增強。為了使該企業(yè)在進行發(fā)展中能夠獲得相關的動力支持，中國建材積極參與混合所有制革新與升級，并借助于聯(lián)合重組的基本方式有機整合各項資源，使資本結(jié)構(gòu)更加科學完善，該企業(yè)也顯著提高了自身所具備的綜合競爭力。從水泥行業(yè)的實際發(fā)展情況來看，中國建材積極抓住機遇，對大量企業(yè)進行并購重組，水泥行業(yè)所具有的產(chǎn)業(yè)集中度得到顯著提升，使企業(yè)獲得更多的運營收益。從集團的維度來講，在參與混改的情況下，實現(xiàn)對各項資產(chǎn)的有效整合，與此同時，還引導民營企業(yè)積極參與，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢作用，促進自身呈現(xiàn)出更加快速的發(fā)展勢頭。在完成整改工作的基礎上，中國建材根據(jù)實際需要，充分彰顯自身主導作用，對產(chǎn)業(yè)布局進行改進和優(yōu)化，對各項技術(shù)進行革新與升級。站在業(yè)務結(jié)構(gòu)變動情況的層面來將，積極推動產(chǎn)研結(jié)合的基本運營機制，科學合理的進行布置與安排，從而提高該企業(yè)市場競爭力。
參考文獻（略）