本文是一篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)管理論文，筆者通過(guò)對(duì)創(chuàng)、管理團(tuán)隊(duì)的研究，通過(guò)案例分析的方式總結(jié)創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，并提出了對(duì)策。創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員要善于分解權(quán)力和責(zé)任，將一些工作分解到下級(jí)來(lái)實(shí)施。上級(jí)可以從很多具體工作中解放出來(lái)，可以更多投入木身的領(lǐng)導(dǎo)工作，從而避免事必躬親什么事都做不好。
第一章緒論
1.1研究背景
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期面臨這樣那樣的問(wèn)題，而傳統(tǒng)的直線管現(xiàn)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的各種需求創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成往往是由某幾個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)隊(duì)帶著一群新手開展業(yè)務(wù)，一人往往分飾好多角色，所以功能部門和業(yè)務(wù)部門的組織交叉管理就變得非常有需要，并且円益成為一種標(biāo)準(zhǔn)的有效管理模式。很多創(chuàng)業(yè)公司和團(tuán)隊(duì)人員大多適應(yīng)大公司的相對(duì)成熟的管理運(yùn)作，流程和經(jīng)驗(yàn)，大多不適應(yīng)小的創(chuàng)業(yè)公司新的情況。同時(shí)這些擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和較高能力的公司骨干人員出來(lái)小公司創(chuàng)業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也提出了較高需求。很多創(chuàng)業(yè)公司正經(jīng)受著如何在，創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立高管團(tuán)隊(duì)的很多困惑和問(wèn)題。在創(chuàng)業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中，各個(gè)個(gè)體通過(guò)相互作用形成合力最終實(shí)現(xiàn)了工作目標(biāo)。而作為團(tuán)隊(duì)管理者就需要發(fā)揮主觀能動(dòng)性使這個(gè)合力產(chǎn)生的效果達(dá)到最大，如果團(tuán)隊(duì)的合力不如預(yù)期的高，管理者首先想到的可能是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體能力的問(wèn)題，諸如知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，水平不高、思想素質(zhì)較差等。其次，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)出來(lái)的效能與其成員的個(gè)人水平，在大多數(shù)情況下并不是簡(jiǎn)單的累加關(guān)系，通過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，并不一定能夠収得高效率和好結(jié)果，團(tuán)隊(duì)的整體效率不僅取決于個(gè)體的能力大小，還取決于整體的聯(lián)合和磨合情況。而團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)不是建設(shè)一個(gè)超豪華的團(tuán)隊(duì)，而是在已有基礎(chǔ)條件的情況下恰到好處的建設(shè)起一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在有限的資源下使這個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率最高。 團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)，面臨這樣那樣的問(wèn)題。需要在極其有限的條件下，最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效率。只有做到真正的團(tuán)隊(duì)合作，成員之間互相信任、互相幫助、取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)真正的高效率能作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)。
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1.2研究問(wèn)題描述
看問(wèn)題的角度有很多種從不同的角度看的問(wèn)題往往是不一樣的。在一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)里面。從公司層面來(lái)看，公司的CEO最多是個(gè)大公司的卑個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，但在大公司里項(xiàng)目經(jīng)理大多不需要處理和控制公司的人力資源，信息與技術(shù)等資源，只需要在整合中將其整合起來(lái)。而在創(chuàng)業(yè)企業(yè)，項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)所有這些要素進(jìn)行控制和負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員都往往需要一人多職的扮演各類角色。
從職能員工的角度來(lái)看公司的困惑，他們不僅僅需要向線管理他們的直接匯報(bào)，而且在大多數(shù)時(shí)內(nèi)他們CEO又需要互相的提供服務(wù)。因?yàn)樗麄儾粌H扮演本部門的員工，在另一個(gè)部門也許還兼一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。所以員：的相互信仟和理解需要不斷的磨合和碰撞，在爭(zhēng)議和挫折中找尋最佳的搭配來(lái)解決問(wèn)題。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的處理是否妥當(dāng)直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)的成敗。
從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的子部門的部門經(jīng)理角度來(lái)看，他手下的團(tuán)隊(duì)成員大多是跨部門的，對(duì)一項(xiàng)任務(wù)的要求和理解不完全相同。如何協(xié)調(diào)因?yàn)檫@些原因帶來(lái)的沖突需要子部門的部門經(jīng)理來(lái)認(rèn)真的而對(duì)和處理。
因?yàn)橐詡€(gè)情況，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)發(fā)展面臨各種各樣的困難險(xiǎn)阻。例如，團(tuán)隊(duì)管理成員之問(wèn)的存在不同的觀點(diǎn)差異化，對(duì)于不同事情及的興趣所在，執(zhí)行力和判斷力，奮斗目標(biāo)以及事態(tài)發(fā)展的結(jié)果不明確，并且行動(dòng)力參差不齊等等。因此如何建立一個(gè)好的高效管理團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。
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第二章文獻(xiàn)綜述
2.1創(chuàng)業(yè)概述
一說(shuō)所謂創(chuàng)業(yè)就是指創(chuàng)業(yè)者將找到的某種信息，機(jī)會(huì)，資源或者掌握到手的技術(shù)，通過(guò)借助一個(gè)合適的平臺(tái)或者載體以某種方式改造和創(chuàng)建來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)富和價(jià)值的過(guò)程。還有種說(shuō)法足創(chuàng)業(yè)就是創(chuàng)業(yè)者自己將所彳有的資源或者技能或通過(guò)自己或者組建團(tuán)隊(duì)的方式努力使其擁有的資源進(jìn)行整合和合理配置，從而據(jù)此創(chuàng)造出巨大經(jīng)濟(jì)或社會(huì)價(jià)值的過(guò)程，來(lái)滿足創(chuàng)業(yè)者的精神和物質(zhì)的需要。創(chuàng)業(yè)是一種勞動(dòng)方式，是一種需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者運(yùn)用機(jī)遇和運(yùn)氣、組織和聯(lián)系、采用的服務(wù)、技術(shù)與技巧、對(duì)工作對(duì)象的思考、了解、推理與判斷及總結(jié)等行為和行動(dòng)的勞動(dòng)方式。而根據(jù)杰夫里提蒙斯（的經(jīng)典著作《創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造》一書中的對(duì)創(chuàng)業(yè)的定義：創(chuàng)業(yè)是基于思考和推理結(jié)合機(jī)遇，運(yùn)氣和實(shí)現(xiàn)丨：丨標(biāo)的行為方式，機(jī)遇和運(yùn)氣所帶來(lái)的偶然機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)者不但需要全盤考慮處理這一創(chuàng)業(yè)行動(dòng)的方法并擁需要有超出常人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，這可以使個(gè)人也可以是個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的李國(guó)慶說(shuō)過(guò)：成功的創(chuàng)業(yè)需要具備以下條件：（創(chuàng)業(yè)者的天才之想，超乎用戶需求的洞察力；（執(zhí)行中的殺手锏；（定位；（擴(kuò)張的雄心，來(lái)自創(chuàng)業(yè)家內(nèi)心的沖動(dòng)；（組織變革：從生物組織變成化纖組織。
科爾在1965年曾提出：把創(chuàng)業(yè)定義為創(chuàng)業(yè)者發(fā)起，維持和發(fā)展以利潤(rùn)為目標(biāo)的企業(yè)的有目的性的行為和行動(dòng)。史蒂文森曾經(jīng)提出：創(chuàng)業(yè)是從單個(gè)個(gè)體到不管是獨(dú)立的還是在一個(gè)組織內(nèi)部通過(guò)依靠運(yùn)氣追蹤和捕捉機(jī)會(huì)的過(guò)程，這一過(guò)程與當(dāng)時(shí)自己能夠控制的資源無(wú)關(guān)。國(guó)外曾經(jīng)定義創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)業(yè)是指依靠運(yùn)氣的操縱和經(jīng)濟(jì)體的某個(gè)部分的組織，并且以可以承受的可以控制的可能遇到經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)交易來(lái)滿足人們的某些需求，最終目的為了創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)過(guò)程離不開個(gè)人的運(yùn)氣和財(cái)富積累還有資源整合，因此不是說(shuō)每個(gè)人都能夠成功創(chuàng)業(yè)還要看上帝是否眷顧你。
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2.2管理團(tuán)隊(duì)概述
團(tuán)隊(duì)是個(gè)人組成的正式小組，以實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)組成。為了解決問(wèn)題，。實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，合理利用有技能的員工。團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成要素總結(jié)為，分別為人、標(biāo)、定位、計(jì)劃、權(quán)限。團(tuán)隊(duì)和群體有著很大的區(qū)別，群體可以向團(tuán)隊(duì)過(guò)渡。通常是要根據(jù)團(tuán)隊(duì)存在的目的和擁有自主權(quán)的大小將團(tuán)隊(duì)分為三種類型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)，多功能型團(tuán)隊(duì)，自我管理型團(tuán)隊(duì)。
團(tuán)隊(duì)有以下九個(gè)基本特點(diǎn)：
1.一個(gè)明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員清楚地認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)包合重大的現(xiàn)實(shí)意義；
2.具備相關(guān)技能。團(tuán)隊(duì)成員需要達(dá)到的目標(biāo)，基本的技能和良好的合作關(guān)系有助于閉隊(duì)的項(xiàng)目實(shí)施。
3.具備相互信任。每個(gè)人都相信其他人的行為和能力并且為其付出。
4.具備共同承諾。這是隊(duì)員們的付出和奉獻(xiàn)精神，通過(guò)自身的能力和工作的付出以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)；
5.具備良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間有一個(gè)順暢的信息交流方式和手段。
6.具備談判技巧。在團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧和磨合的時(shí)候，這就需要團(tuán)隊(duì)成員有足夠的談判技巧。
7.具備公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之中，能力比較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往決定整個(gè)項(xiàng)目的成敗，扮演團(tuán)隊(duì)中的核心角色，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)得到團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)支持。
8.具備來(lái)自內(nèi)部和外部的支持。外因和內(nèi)因共同發(fā)生效果使得效率提高，包括內(nèi)部基本結(jié)構(gòu)合理，并給予必要的外部資源支持。
9.具備激勵(lì)和約束機(jī)制。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人組成團(tuán)體是需要激勵(lì)來(lái)推動(dòng)的。是馬斯洛需求層次理論推動(dòng)的動(dòng)力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)聯(lián)系起來(lái)的，如果對(duì)團(tuán)隊(duì)付出了，必然會(huì)得到這種獎(jiǎng)勵(lì)，這是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)所需要的，也是團(tuán)隊(duì)的重要特征。
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第三章麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)情況及特點(diǎn)..................20
3.1麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)介紹...................20
3.2麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品服務(wù)情況................20
第四章麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題分析................20
4.1具體問(wèn)題分析之前的知識(shí)基礎(chǔ)................20
4.2麥吉可創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)外部現(xiàn)狀和問(wèn)題分析...........20
第五章解決方案...............30
5.1建立共同目標(biāo)的再確認(rèn)..............30
5.2建立制度信任..................30
第五章解決方案
5.1建立共同目標(biāo)的再確認(rèn)
在企業(yè)初創(chuàng)期，所有成員每天都需要超負(fù)荷工作，如果缺乏創(chuàng)業(yè)激情和對(duì)事業(yè)的信心，不管其專業(yè)水平多高，都可能成為團(tuán)隊(duì)中的消極因素，對(duì)其他成員產(chǎn)生致命的負(fù)面影響。創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中要不斷總結(jié)和吸取教訓(xùn)，形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，勾畫出共同的目標(biāo)，以此作為團(tuán)隊(duì)努力的目標(biāo)和向，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極掌握工作內(nèi)容和職責(zé)，多于他人溝通交流在業(yè)務(wù)中積極貢獻(xiàn)自己的能力。創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須清晰明確能夠集中體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)成員的利益，與團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值趨向一致，并保證所有團(tuán)隊(duì)成員都能正確理解，這樣才能發(fā)揮鼓勵(lì)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的作用、此外，創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)還必須切實(shí)可行，既不應(yīng)太高也不應(yīng)太低，而且能夠防著環(huán)境和組織的變化及時(shí)更新和調(diào)整。而共同的目標(biāo)必須不斷的細(xì)分解，比如在時(shí)間上一天工作目標(biāo)，一周工作目標(biāo)，一個(gè)月工作目標(biāo)，半年工作標(biāo)等。在東情軸上，比如某一子項(xiàng)的目標(biāo)，某一部門的目標(biāo)等等。同時(shí)，通過(guò)與創(chuàng)業(yè)管現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的人員和其它人員的不斷再確認(rèn)有助于不斷的深刻這一個(gè)目標(biāo)，有助于加強(qiáng)這一目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，提高團(tuán)隊(duì)的緊迫感，也有助于在遇到問(wèn)題的吋候不斷調(diào)整目標(biāo)。 ............................
第六章全文總結(jié)與研究展望
6.1全文總結(jié)
通過(guò)對(duì)創(chuàng)、管理團(tuán)隊(duì)的研究，通過(guò)案例分析的方式總結(jié)創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，并提出了對(duì)策。創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員要善于分解權(quán)力和責(zé)任，將一些工作分解到下級(jí)來(lái)實(shí)施。上級(jí)可以從很多具體工作中解放出來(lái)，可以更多投入木身的領(lǐng)導(dǎo)工作，從而避免事必躬親什么事都做不好。創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員耍善于在其不是很善于的領(lǐng)域加強(qiáng)學(xué)習(xí)，遇到與其它創(chuàng)業(yè)符理團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧的時(shí)候，要善于聆聽和解決矛捫，在遇到這樣的情況下善于無(wú)為管理，就是多聽取別人的專業(yè)意見(jiàn)，在自己專業(yè)的領(lǐng)域?qū)I(yè)化，在別人專業(yè)的領(lǐng)域善于服從而不是抵制或者挑刺找矛盾。所有的問(wèn)題都是對(duì)于創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)而言，解決問(wèn)題的路徑有很多，方法也有很多，而具體實(shí)施的時(shí)候有可能是己也冇可能是其它同事或者是手下，要善于結(jié)果管理。將要得到的結(jié)果放在管理工作的中心和目標(biāo)管理很一致。在目標(biāo)管理中像目標(biāo)管理一樣，創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員要體現(xiàn)更多的參與工作愿和參與責(zé)任以及社會(huì)責(zé)任。此外，與同亊和下屈們共同追求耍達(dá)到的目標(biāo)，促進(jìn)了團(tuán)體精祌。只冇當(dāng)遇到下屈不能解決的問(wèn)題的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員有必要采用集體決策或者自己權(quán)限決策的方式來(lái)解決下屈無(wú)法解決的問(wèn)題。這些無(wú)法解決的問(wèn)題畢竟在所有問(wèn)題中占的比例會(huì)比較小所以又是特例管理。作為創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的成員，除了完成本職工作，也要善于去聆聽和觀察下屬的工作。在下屬遇到問(wèn)題的情況下，積極參與到問(wèn)題的解決方面，有助于與下屬和同事打成一片，形成一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)。
參考文獻(xiàn)（略）