本文是一篇領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文，本研究從增強大客戶經(jīng)理自我認知能力、管理水平、增加此類人員的培訓(xùn)規(guī)劃、設(shè)計全面的人才培養(yǎng)體系四個方面提出了H公司汽車OEM團隊大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升的對策和建議，并從組織保障、制度保障以及資金保障三個方面提供各種保障手段，使得建議能夠順利執(zhí)行。
第一章 緒論
1.1背景與研究意義
1.1.1 背景
中國汽車制造業(yè)歷經(jīng)60余年的發(fā)展和沉淀，在進入21世紀(jì)之后在國家政策的支持的推動和人民群眾生活水平提高帶來的消費需求，使得中國成為了世界第一的汽車生產(chǎn)大國和最大的汽車銷售市場。中國工信部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，得益于中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈體系中電動化與智能網(wǎng)聯(lián)技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式創(chuàng)新，設(shè)計與制造品質(zhì)的進一步提升，品牌向上突破取得新的進展，中國自主品牌乘用車的占有率持續(xù)攀升，2023年年度占有率達到了56%[5]。與此同時，中國發(fā)揮了健全的工業(yè)化優(yōu)勢，中國超過日本，成為世界上最大的汽車出口國[6]。全球最大的咨詢機構(gòu)麥肯錫公司預(yù)測，中國汽車自主品牌憑借著在智能電動車領(lǐng)域的領(lǐng)先地位[7]，有望在2025年前后的市場占有率將達到60%以上。
雖然有部分外資企業(yè)在中國市場水土不服，在中低端汽車中落敗而選擇退出了中國市場，但是巨大的中國汽車市場仍然取得了海外眾多的汽車企業(yè)的青睞，強勢品牌如奔馳寶馬，不斷地增加在合資企業(yè)中的股比，以分享更大的利潤分紅。奧迪則與上汽成立新的合資公司，意圖占領(lǐng)更大的市場份額[8]。大眾與江淮合作成立電動車公司，進而收購合資公司100%股份，斯特蘭蒂斯集團收購零跑汽車20%股份，從中國引入電動車制造技術(shù)，推出面向全球車型。這充分顯示了
..電動車在電動化技術(shù)上已經(jīng)形成了自身獨特的競爭優(yōu)勢，中國汽車市場正在從“用市場換技術(shù)”轉(zhuǎn)向“用技術(shù)換市場”。即使在新冠疫情和供應(yīng)鏈風(fēng)險上升等諸多不利因素交織的情況下，外資零部件企業(yè)仍然獲得了較為理想甚至超出了預(yù)期的收獲，因而也在不斷加大在中國汽車市場投資力度。在過去的三年中，汽車零部件巨頭們?nèi)绲聡牟┦馈退狗?、偉巴斯特、大陸集團，美國的麥格納、泰科電子、陶氏等，法國法雷奧等紛紛在中國增資擴產(chǎn)和新建智能生產(chǎn)線，成立研發(fā)技術(shù)中心，意圖更加貼近汽車OEM主機廠客戶，加強核心業(yè)務(wù)和開拓新能源業(yè)務(wù)。博世實施的“扎根中國、本土創(chuàng)新、持續(xù)投資”的中國戰(zhàn)略，是所有外資零部件制造企業(yè)在中國市場布局的代表[9]。

領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文怎么寫

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1.2 相關(guān)文獻綜述
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）國外大客戶經(jīng)理研究
大客戶經(jīng)理的概念從大客戶管理概念中得來，是大客戶管理理念三大支柱之一，即大客戶，大客戶管理和大客戶經(jīng)理。大客戶管理起源于20世紀(jì)90年代，研究更多集中在公司高層和組織一級的層面，但在絕大多數(shù)的B2B（Business to Business，企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務(wù)中，關(guān)系的成功往往掌握在大客戶經(jīng)理個人手中，即大客戶經(jīng)理的業(yè)績[12]。麥當(dāng)勞和伍德本（2021）將大客戶管理定義為“在供應(yīng)商和客戶組織之間建立密切的關(guān)系，為客戶的業(yè)務(wù)以及供應(yīng)商的業(yè)務(wù)增加卓越的價值” [13]。納波利塔諾（2015）認為大客戶經(jīng)理就是代表企業(yè)與大客戶進行溝通的個人，供應(yīng)商和客戶持久關(guān)系的建立依賴于大客戶經(jīng)理的態(tài)度和行為[14]。奧托等（2007）認為大客戶管理已經(jīng)成為一個生態(tài)系統(tǒng)協(xié)調(diào)的問題，參與其中的行為者不止買方和賣方[15]。哈特曼等（2018）認為大客戶經(jīng)理越來越多忙于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的資源以及那些影響他們實現(xiàn)目標(biāo)的其他個人的行為活動[16]。
真正的大客戶經(jīng)理跨越了組織和部門的邊界，深刻理解企業(yè)和客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)文化。大客戶經(jīng)理需要履行的工作職責(zé)如銷售，跨組織和多部門溝通，整合資源和管理團隊，他們需要具備的能力遠比一般的銷售人員和客戶管理人員要苛刻得多，這就要求大客戶經(jīng)理需要具備長遠的價值共創(chuàng)格局思維，優(yōu)秀的項目談判能力，深厚的產(chǎn)品服務(wù)知識以及團隊管理能力等[17]。Anitra等（2021）認為，大客戶經(jīng)理必須能夠超越客戶的期望來關(guān)注客戶的長期利益，聚焦于那些能夠為客戶創(chuàng)造價值的東西，充分理解客戶的核心利益，長短期目標(biāo)和主要的顧慮點，即大客戶經(jīng)理必須具備與客戶協(xié)同的戰(zhàn)略能力[18]。同時他們還提出了內(nèi)部專家和內(nèi)部企業(yè)家的概念，就是大客戶經(jīng)理要把客戶的需求作為一個創(chuàng)業(yè)點來進行實施，有效地調(diào)配企業(yè)內(nèi)部的資源如智力資源和生產(chǎn)制造資源等來協(xié)助大客戶解決問題。一旦這種推動性的工作為大客戶解決了他們迫在眉睫或避免了客戶生產(chǎn)中的風(fēng)險，那么大客戶經(jīng)理就更加容易獲取大客戶的信任[19]。
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第二章 領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1 領(lǐng)導(dǎo)力的相關(guān)概念
2.1.1 領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個經(jīng)常容易混淆的概念，在如今黑天鵝事件層出不窮的今天，為了降低生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，很多大企業(yè)加強內(nèi)部流程的控制，管理過度而領(lǐng)導(dǎo)不足。它們需要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。成功的企業(yè)不會坐等領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)，它們會積極地尋找有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人，并把他們放在能發(fā)揮這種潛能的職位上。經(jīng)過細心的篩選、培養(yǎng)和激勵，許多人能夠在企業(yè)中擔(dān)當(dāng)重要的領(lǐng)導(dǎo)角色。并非所有人都既擅長領(lǐng)導(dǎo)又善于管理。一些人有能力成為出色的管理者，但是不能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；另一些人具備巨大的領(lǐng)導(dǎo)潛力，卻因為種種原因很難成為優(yōu)秀的管理者。聰明的企業(yè)對這兩種人都器重，并努力讓他們成為團隊的一部分[41]。
領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)?，F(xiàn)在的商業(yè)世界競爭更急激烈、更加變化無常，領(lǐng)導(dǎo)變得如此重要。導(dǎo)致這種變化的原因還很多，其中包括技術(shù)更新速度加快、國際競爭加劇、政府對市場的管制、資本密集型行業(yè)產(chǎn)能過剩、石油卡特爾缺乏穩(wěn)定性、垃圾債券的沖擊以及勞動力結(jié)構(gòu)的變化。相比之下， 管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)。如果沒有好的管理，復(fù)雜的企業(yè)可能會雜亂無章，面臨生存危機。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏利能力等關(guān)鍵指標(biāo)帶來一定的秩序和連貫性[42]。
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2.2 大客戶經(jīng)理的相關(guān)概念
英國的肯.伯內(nèi)特認為，大客戶就是企業(yè)的核心客戶，是數(shù)量上只占20%。但對企業(yè)價值貢獻卻超過80%的客戶，是企業(yè)客戶關(guān)系管理的重要關(guān)注對象。Malcolm McDonald認為，大客戶是市場中被賣方企業(yè)定義為具有戰(zhàn)略意義的客戶[44]。在許多公司中，大客戶管理的成功往往取決于個人層面的成就，即大客戶經(jīng)理的表現(xiàn)。在B2B業(yè)務(wù)關(guān)系中，大客戶經(jīng)理對最重要的客戶的福祉負有重大的責(zé)任。這就要求大客戶經(jīng)理必須具備專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)能力，周到的服務(wù)精神，持之以恒的市場開發(fā)韌性，市場分析能力，商務(wù)談判能力，財務(wù)分析能力，在外企中，還要求大客戶經(jīng)理應(yīng)該具有多種語言交流溝通和社交能力。 中大型企業(yè)在進行大客戶管理時，通常都在組織架構(gòu)上為大客戶經(jīng)理設(shè)置對應(yīng)的工程技術(shù)服務(wù)支持工程師，但大客戶經(jīng)理負責(zé)客戶溝通的崗位要求決定了大客戶經(jīng)理必須對產(chǎn)品和服務(wù)有深刻的了解，才能讓大客戶經(jīng)理在與客戶溝通中做到精確辨識客戶需求，準(zhǔn)確找到客戶痛點和公司產(chǎn)品和服務(wù)的價值，并將這些價值與客戶需求緊密聯(lián)系起來，進而達成交易。例如，如果能夠熟識產(chǎn)品技術(shù)方案和相應(yīng)的原材料成本，制造工藝流程和供應(yīng)鏈體系有充足的理解，就能對客戶的新業(yè)務(wù)或技術(shù)部門提成的工程更改方案給公司帶來的潛在價值做出準(zhǔn)確的判斷，從而在客戶溝通中將客戶的意向引導(dǎo)到對公司有利的方面。不僅如此，大客戶的業(yè)務(wù)涉及多個部門，大客戶經(jīng)理對產(chǎn)品的應(yīng)用方案和相關(guān)產(chǎn)業(yè)流程的價值和潛在風(fēng)險了然于心，客戶就不需要等待供應(yīng)商的技術(shù)人員或供應(yīng)鏈人員來做專業(yè)信息方面的溝通。在大多數(shù)的工業(yè)制造產(chǎn)業(yè)中，零件的采購工程非常專業(yè)和漫長，客戶的采購、工程技術(shù)人員，制造部門人員和質(zhì)量控制人員往往具備很深專業(yè)知識，具備良好理工科專業(yè)背景。大客戶經(jīng)理能夠在客戶提出技術(shù)設(shè)想時能夠提供專業(yè)的行業(yè)洞見和技術(shù)引導(dǎo)，將很快獲得客戶的尊敬和青睞，非常有利于建立和維持客戶關(guān)系。
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第三章 H公司汽車OEM大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及存在問題 .................. 21
3.1 H公司基本情況 .................... 21
3.1.1 H公司概況 .......................... 21
3.1.2 H公司汽車OEM概況 ......................... 22
第四章 H公司汽車OEM大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升方案 ........................ 38
4.1 領(lǐng)導(dǎo)力提升方案的目標(biāo)和原則 ................................... 38
4.1.1 提升方案的目標(biāo) .......................................... 38
4.1.2 提升方案的原則 .......................................... 39
第五章 H公司汽車OEM大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升方案實施保障 ................ 54
5.1 組織保障 .......................... 54
5.2 制度保障 .............................. 55
5.3 資金保障 .......................... 56
第五章 H公司汽車OEM大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升方案實施保障
5.1 組織保障
組織保障主要體現(xiàn)在一下幾個方面：
第一，高層展現(xiàn)親和力，放權(quán)賦能重建團隊信任。有效的職場文化的創(chuàng)造需要從高層開始，但是不能由高層單獨完成。員工的表現(xiàn)基礎(chǔ)是由高層領(lǐng)導(dǎo)來奠定的，團隊必須團結(jié)起來一起共享組織文化。領(lǐng)導(dǎo)力在創(chuàng)建和維護組織文化方面起著不可或缺的作用。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過樹立信任和尊重的榜樣、鼓勵對話和團隊決策來培養(yǎng)協(xié)作文化。他們可以通過促進冒險和營造學(xué)習(xí)環(huán)境來創(chuàng)造一個創(chuàng)新和成長的環(huán)境。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者可以促進員工的職業(yè)發(fā)展機會，并獎勵他們的成就，創(chuàng)造動力和敬業(yè)度。通過創(chuàng)造一個信任和理解的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力可以對組織文化產(chǎn)生強大的積極影響。從2018年H公司汽車OEM的最高中國人離職后，短短的2年時間，該事業(yè)部就更換了三任領(lǐng)導(dǎo)人，其時H公司正處于巨大的文化動蕩當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們忙著應(yīng)付各種各樣的會議和合規(guī)性調(diào)查，真正的業(yè)務(wù)卻只有一線的大客戶經(jīng)理們和管理他們的業(yè)務(wù)總監(jiān)苦苦支撐著，也使得大客戶經(jīng)理對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持觀望的狀態(tài)。所幸的是，汽車OEM部門因為業(yè)務(wù)特點的關(guān)系，人員的流失是所有部門中最少的，使得精干力量得以保留，潛伏的內(nèi)生力量暗流涌動，等待著重新?lián)Q發(fā)光芒。2020年年底H公司汽車OEM的新領(lǐng)導(dǎo)人到位以后，充分發(fā)揮了“她領(lǐng)導(dǎo)力”（女性領(lǐng)導(dǎo)力）的親和力優(yōu)勢[74]，她制定和實施了大規(guī)模的客戶拜訪計劃，這些計劃包括拜訪客戶高層，與客戶聯(lián)合開展技術(shù)研討會，與當(dāng)?shù)卮罂蛻艚?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行會談，了解他們的想法和不同汽車主機廠的業(yè)務(wù)規(guī)劃和需要，這大大地提升了鼓舞了大客戶經(jīng)理們的信心，提高了整個團隊的凝聚力。當(dāng)更加誠信負責(zé)的女性領(lǐng)導(dǎo)者讓他們相信自己的領(lǐng)導(dǎo)者能沉著冷靜、頭腦清醒、勇敢處事并懂得照顧他們的利益，大客戶經(jīng)理們大大提高對不確定性的適應(yīng)能力[78]。大客戶經(jīng)理確定了高級領(lǐng)導(dǎo)者愿意放下身段與他們并肩作戰(zhàn)，愿意傾聽、善解人意并且值得信任，確立了自信心和戰(zhàn)斗力，使得在新領(lǐng)導(dǎo)上崗后的第二年，全國70%以上的大客戶經(jīng)理一掃陰霾，公司戰(zhàn)略布局中的各個重點產(chǎn)品組合都實現(xiàn)了銷售和利潤的同步增長。

領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論文參考

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第六章 結(jié)論與展望
6.1 研究的結(jié)論
企業(yè)若想使自身競爭優(yōu)勢獲得進一步增強，若想使自己設(shè)計的發(fā)展戰(zhàn)略計劃獲得實現(xiàn)，以此得到最大化的發(fā)展，就一定要保障大客戶經(jīng)理的管理能力符合標(biāo)準(zhǔn)。基于此，本文以H公司為例，研究大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力，研究結(jié)論為以下幾點：
第一，現(xiàn)階段H公司汽車OEM團隊大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力具有如下幾點問題：大客戶經(jīng)理管理創(chuàng)新能力差；大客戶經(jīng)理缺少跨部門溝通的能力，團隊合作和溝通能力具有問題；企業(yè)在培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力的投入力度不充分，跟蹤力度不夠；該企業(yè)并沒有制定完善的人才培養(yǎng)、引入體系。
第二，H公司汽車OEM團隊大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力具有問題形成原因主要有以下幾點：組織激勵不足，組織認同感缺失；部門間的隔閡難以逾越，造成了大客戶經(jīng)理內(nèi)部溝通效率低下，失望情緒彌漫；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的課程流于形式，實操效果沒有得到跟蹤；H公司保守的企業(yè)文化使汽車OEM的人才培養(yǎng)機制不靈活。
第三，本研究從增強大客戶經(jīng)理自我認知能力、管理水平、增加此類人員的培訓(xùn)規(guī)劃、設(shè)計全面的人才培養(yǎng)體系四個方面提出了H公司汽車OEM團隊大客戶經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力提升的對策和建議，并從組織保障、制度保障以及資金保障三個方面提供各種保障手段，使得建議能夠順利執(zhí)行。
參考文獻（略）