本文是一篇人力資源管理論文，本文以LY企業(yè)為研究對(duì)象，首先介紹了LY企業(yè)所在教培行業(yè)的行業(yè)概況，其次介紹了LY企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)政策的現(xiàn)狀及表現(xiàn)，然后以激勵(lì)理論為依據(jù)，通過對(duì)LY企業(yè)基層員工的激勵(lì)滿意度問卷調(diào)查等對(duì)LY企業(yè)的基層員工進(jìn)行調(diào)研，找到LY企業(yè)基層員工滿意度存在的問題。
第一章 緒論
1.1 研究背景
上個(gè)世紀(jì)七十年代以來，以信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)等為代表的新科技浪潮迅速席卷全球，深刻改變和影響了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局（朱賢強(qiáng)，2021）。知識(shí)經(jīng)濟(jì)迅速崛起，全球化進(jìn)程不斷加速，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與分化進(jìn)一步加劇，出現(xiàn)了大量知識(shí)型以及科技型的企業(yè)。同時(shí)，市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制在全球不斷拓展與完善，知識(shí)、人才和人力資本在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程和社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造與分配中的作用越來越突出（邵源，2021）。企業(yè)員工的創(chuàng)造性對(duì)企業(yè)績(jī)效具有決定性作用，企業(yè)管理變得更為復(fù)雜，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化以及專業(yè)化的管理方式逐步被鼓勵(lì)創(chuàng)新和激發(fā)員工創(chuàng)造性的管理方式所取代，企業(yè)管理逐步走向多元化、個(gè)性化（王金秋，2021）。在教培行業(yè)，這樣的趨勢(shì)同樣明顯。然而，教培行業(yè)的發(fā)展也遇到了很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)《2022中國(guó)職業(yè)教育行業(yè)報(bào)告》的數(shù)據(jù)，2024年中國(guó)教育市場(chǎng)總規(guī)模達(dá)到了5000億元以上，相比之前年度增長(zhǎng)了約10%。其中，教育培訓(xùn)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模約為2000億，占據(jù)了相當(dāng)大的比重。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)整合加速，許多中小型教培機(jī)構(gòu)面臨生存壓力。
在此背景下，作為行業(yè)中的一員，教培企業(yè)要想發(fā)展，必須從人上要效益，人員激勵(lì)顯得尤為重要。針對(duì)企業(yè)基層員工特點(diǎn)，探究企業(yè)對(duì)基層員工激勵(lì)所存在的問題，提出優(yōu)化基層員工激勵(lì)機(jī)制的建議與對(duì)策，對(duì)于教培企業(yè)而言意義非凡。這不僅有助于提高員工滿意度，降低人才流失率，還可以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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1.2 研究目的與意義
1.2.1 研究目的
總的來說，本研究以LY企業(yè)基層員工為研究對(duì)象，調(diào)查分析其現(xiàn)有激勵(lì)方案的現(xiàn)狀及存在的問題，旨在滿足員工的真實(shí)需求，提升忠誠(chéng)度和歸屬感，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。通過優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃、績(jī)效薪酬、培訓(xùn)激勵(lì)等方面的激勵(lì)方案，可為企業(yè)營(yíng)造良好的工作環(huán)境，提高員工工作積極性和創(chuàng)造力，進(jìn)而提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)。
1.2.2 研究意義
首先，激勵(lì)機(jī)制的不完善導(dǎo)致員工缺乏持續(xù)的工作動(dòng)力，影響了他們的工作效率和創(chuàng)造力。其次，激勵(lì)手段的單一性限制了員工激勵(lì)的效果，員工可能因?yàn)槿狈Χ鄻踊募?lì)方式而感到乏味。再者，激勵(lì)措施的不可行性使得企業(yè)難以實(shí)施有效的激勵(lì)政策，導(dǎo)致員工無法得到實(shí)際的激勵(lì)效果。這些問題不僅降低了員工的工作積極性，還可能導(dǎo)致基層人才的流失，進(jìn)而影響組織的穩(wěn)定性和發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，針?duì)LY企業(yè)的基層員工激勵(lì)問題進(jìn)行研究，具有重要的背景和意義。
本文以LY企業(yè)作為研究對(duì)象，該企業(yè)立于1997年，總部設(shè)立于北京海淀區(qū)中關(guān)村，是以教育培訓(xùn)、教育產(chǎn)品研發(fā)、教育文化傳播三大業(yè)務(wù)為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)型教育機(jī)構(gòu)。目前在職員工400余人，其中基層員工254人，是一家大型的教培企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大，經(jīng)歷新冠疫情影響同時(shí)順應(yīng)時(shí)代變遷，企業(yè)也完成了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)線下模式逐漸過渡為線上模式。因此大量的線上、前端、助教等基層崗位被需要，人事部門每月的招聘需求量也是非常大的，但可能因?yàn)閮?nèi)部與外部的原因，使得員工們的工作積極性較低，甚至導(dǎo)致離職率很高，崗位人員更替過快，重復(fù)的培養(yǎng)新人、工作交接，再完成大量招聘工作變成了一種常態(tài)。降低了工作效率的同時(shí)也給企業(yè)帶來了很多負(fù)面的影響，同時(shí)也導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)滿意度不斷下降。因此，根據(jù)該企業(yè)的員工激勵(lì)現(xiàn)狀以及具體情況，制定合理有效的員工激勵(lì)對(duì)策顯得尤為重要。
本論文的研究成果及優(yōu)化激勵(lì)的設(shè)計(jì)方案能夠在同類教培企業(yè)的基層員工激勵(lì)提供借鑒。
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第二章 文獻(xiàn)綜述
2.1 理論基礎(chǔ)
2.1.1 需求層次理論
1943年，馬斯洛首次提出了需求層次理論，將人的需求劃分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次。這一觀點(diǎn)至今仍被廣泛引用，成為近年來激勵(lì)理論研究的基石?；谶@一理論，國(guó)內(nèi)外研究者通常將激勵(lì)因素總結(jié)為工作環(huán)境、工作回報(bào)、工作內(nèi)容、工作保障和職業(yè)發(fā)展，涵蓋了五個(gè)方面[1]。李秀杰（2018）認(rèn)為組織的積極評(píng)價(jià)會(huì)給員工帶來價(jià)值內(nèi)涵，組織認(rèn)同感高的員工可能會(huì)更傾向于表現(xiàn)出對(duì)組織各個(gè)方面的認(rèn)可、做出各種對(duì)組織有利的行為、做出與組織目標(biāo)一致的決策。因此組織認(rèn)同對(duì)員工工作績(jī)效有顯著正向影響[2]。汪靜（2021）闡述了馬斯洛的觀點(diǎn)，馬斯洛認(rèn)為人的需要是有層次的，當(dāng)某個(gè)層次的需要得到滿足以后，這一層次的需要對(duì)人的激勵(lì)作用將會(huì)降低，需要滿足更高層次需要才能對(duì)人的行為產(chǎn)生激勵(lì)作用[3]。崔錫斌（2015）認(rèn)為作為企業(yè)的基層員工，有著年輕人的特點(diǎn)，有理想有抱負(fù)，也是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。而此類員工的需求比較簡(jiǎn)單直接，比如買房、買車、結(jié)婚等需求，金錢的渴望度較高，處于最基礎(chǔ)的生理需求層面[4]。
2.1.2 公平理論
美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)在1965年提出公平理論，當(dāng)個(gè)人取得成績(jī)并得到回報(bào)后，會(huì)關(guān)注自己的回報(bào)絕對(duì)數(shù)額，也會(huì)關(guān)心所得回報(bào)相對(duì)于其他人的情況，因此會(huì)進(jìn)行橫向比較，將個(gè)人回報(bào)與投入之比與組織其他成員的回報(bào)與投入之比進(jìn)行對(duì)比。也會(huì)進(jìn)行縱向比較，即把自己目前投入的精力與目前的報(bào)酬比值同自己過去投入的精力與目前的比值進(jìn)行對(duì)比。中國(guó)古代也有“不患寡，患不均”的說法。如果一個(gè)人感到被不公正對(duì)待，會(huì)在心理上形成一種障礙，從而影響工作效率，甚至可能導(dǎo)致出現(xiàn)反抗的行為。而在企業(yè)中如果出現(xiàn)這些問題，為了解決個(gè)體的不安與不滿，可能會(huì)出現(xiàn)同事間發(fā)泄怨氣，制造矛盾等問題，甚至?xí)鄣侥馨l(fā)揮自我價(jià)值的企業(yè)，繼而浪費(fèi)人力資源成本。
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2.2 激勵(lì)內(nèi)涵的研究
2.2.1 國(guó)內(nèi)激勵(lì)內(nèi)涵的研究
徐薪薪（2018）認(rèn)為激勵(lì)主要指在企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，管理者根據(jù)人員的客觀需要高效搜集激勵(lì)因素，借助一定的激勵(lì)手段來達(dá)到激發(fā)人員工作主動(dòng)性和積極性的人力資源管理方式[7]。張肅宇（2018）認(rèn)為按照激勵(lì)內(nèi)容分類可以分為：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；按照激勵(lì)性質(zhì)分類可將激勵(lì)劃分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)；按照激勵(lì)時(shí)限可分為短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)[8]。
2.2.2 國(guó)外激勵(lì)內(nèi)涵的研究
Kangshun明確指出，關(guān)于激勵(lì)的內(nèi)涵，其可以細(xì)分為物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)兩大層面。具體而言，物質(zhì)激勵(lì)主要指的是以貨幣為主要表現(xiàn)形式的激勵(lì)方式。相對(duì)而言，非物質(zhì)激勵(lì)則涵蓋了精神激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、尊重激勵(lì)等一系列非實(shí)物性的激勵(lì)形式。這種分類有助于我們更全面地理解和實(shí)施激勵(lì)策略[9]。Hubscher提出，關(guān)于激勵(lì)的定義，尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。鑒于個(gè)體需求的差異性，某一激勵(lì)措施對(duì)特定個(gè)體可能產(chǎn)生積極影響，但未必能同等激勵(lì)其他個(gè)體，因此無法普遍適用。盡管激勵(lì)的內(nèi)涵尚未形成共識(shí)，但在激勵(lì)體系的實(shí)踐中，確實(shí)存在一些被廣泛認(rèn)可的共性元素，如財(cái)務(wù)激勵(lì)、精神激勵(lì)、晉升激勵(lì)以及環(huán)境激勵(lì)等。
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第三章 LY企業(yè)基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀 ........................... 12
3.1 LY企業(yè)概述 ..................................... 12
3.1.1 企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r .................................. 12
3.1.2 企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 .......................... 14
第四章 LY企業(yè)基層員工激勵(lì)存在的問題分析 ........................... 26
4.1 企業(yè)現(xiàn)有基層員工激勵(lì)方案存在的主要問題 ............................ 26
4.1.1 薪酬制度設(shè)置不夠合理 ............................. 26
4.1.2 晉升渠道狹窄并且缺乏相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo) .............................. 26
第五章 對(duì)策與建議 ................................ 31
5.1 職業(yè)生涯規(guī)劃優(yōu)化 .............................. 31
5.1.1 優(yōu)化職級(jí)提升機(jī)制 ................................. 31
5.1.2 推動(dòng)員工職業(yè)生涯提升 ................................ 32
第五章 對(duì)策與建議
5.1 職業(yè)生涯規(guī)劃優(yōu)化
對(duì)于基層員工來說，個(gè)人的成長(zhǎng)可以分為兩個(gè)部分，職級(jí)的提升和職業(yè)生涯的提升。
5.1.1 優(yōu)化職級(jí)提升機(jī)制
第一，明確崗位職責(zé)。對(duì)于基層員工來說，明確的崗位職責(zé)，可以讓基層員工對(duì)于崗位的要求有清晰的認(rèn)知，基層員工若想晉升就有了清晰的目標(biāo)和要求。同時(shí)可以保證基層員工晉升的公平、公正、公開。
第二，制定淘汰機(jī)制，確立明晰的淘汰標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建健全的淘汰機(jī)制，對(duì)于激發(fā)員工晉升的積極動(dòng)力具有顯著效用。作為一種負(fù)面激勵(lì)措施，它能夠有效增強(qiáng)基層員工的危機(jī)感知和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)?；鶎訂T工在享受職級(jí)晉升所帶來的榮譽(yù)感和成就感的同時(shí)，亦需清醒認(rèn)識(shí)到可能面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，從而促使其以更加負(fù)責(zé)任和積極進(jìn)取的態(tài)度面對(duì)工作，避免產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任或消極怠工等不良心態(tài)。一旦員工無法勝任崗位被淘汰后，崗位空缺將重新開放競(jìng)爭(zhēng)，勝任要求的員工將迅速接替，形成良性循環(huán)。
第三，建立監(jiān)督機(jī)制。由人力資源對(duì)基層員工的選拔，晉升進(jìn)行全程監(jiān)督和反饋，發(fā)揮民主監(jiān)督作用，加強(qiáng)晉升員工的責(zé)任感與主人翁意識(shí)。

人力資源管理論文參考

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第六章 總結(jié)與展望
6.1 總結(jié)
本文以LY企業(yè)為研究對(duì)象，首先介紹了LY企業(yè)所在教培行業(yè)的行業(yè)概況，其次介紹了LY企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)政策的現(xiàn)狀及表現(xiàn)，然后以激勵(lì)理論為依據(jù)，通過對(duì)LY企業(yè)基層員工的激勵(lì)滿意度問卷調(diào)查等對(duì)LY企業(yè)的基層員工進(jìn)行調(diào)研，找到LY企業(yè)基層員工滿意度存在的問題，最后提出對(duì)LY企業(yè)基層員工激勵(lì)優(yōu)化的相關(guān)對(duì)策與建議，為企業(yè)能夠長(zhǎng)久的留住人才，提供切實(shí)保障。通過對(duì)LY企業(yè)基層員工激勵(lì)問題的深入分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在薪酬制度設(shè)置不合理、晉升渠道狹窄且缺乏培訓(xùn)和指導(dǎo)、工作設(shè)計(jì)不合理、福利政策不完善等問題。這些問題導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯，員工滿意度低，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，本研究提出了針對(duì)性的對(duì)策與建議，包括優(yōu)化職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬激勵(lì)、崗位工作激勵(lì)、福利待遇激勵(lì)，以及加強(qiáng)激勵(lì)制度建設(shè)、營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍、優(yōu)化管理溝通等措施。這些對(duì)策與建議旨在優(yōu)化企業(yè)基層員工的激勵(lì)機(jī)制，提升員工的工作積極性和企業(yè)績(jī)效。
參考文獻(xiàn)（略）