本文是一篇人力資源管理論文，本文以X公司基層員工為研究對象，通過閱讀文獻(xiàn)、研究理論、問卷調(diào)查、實地訪談、數(shù)據(jù)分析的研究方式，研究了X公司基層員工的工作滿意度情況，并針對當(dāng)前情況提出了相應(yīng)的提升對策。
第一章緒論
1.1選題背景
滿意是一種主觀心理狀態(tài)，反映的是個體在得到某種行為體驗之后，對比實際情況與內(nèi)心期望差異而產(chǎn)生的一種認(rèn)知和情感反應(yīng)。滿意度指滿意的程度，是對滿意這種主觀心理狀態(tài)的量化指標(biāo)。員工滿意是指員工評估個人在企業(yè)中的實際體驗與個人期望值對比結(jié)果后，所形成的主觀心理狀態(tài)，屬于員工個人的心理感知活動，是員工的主觀價值判斷。工作滿意度是對比員工在當(dāng)前工作中的實際感受與其個人期望值之間的結(jié)果。工作滿意度是反映員工工作狀態(tài)的重要標(biāo)志，能直觀地反映員工當(dāng)前的心理狀態(tài)。它不僅受與工作直接相關(guān)的因素和員工個體因素的影響，反過來還會作用于企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景。員工工作滿意度更高，有利于提升員工的積極性、創(chuàng)造力和忠誠度，從而為企業(yè)帶來更好的業(yè)績和更廣闊的發(fā)展空間。現(xiàn)代企業(yè)管理者已經(jīng)越來越重視對工作滿意度進(jìn)行調(diào)查研究，并通過其調(diào)查結(jié)果對企業(yè)日常管理進(jìn)行有針對性的改善，進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率，降低人員流失率，幫助企業(yè)健康快速發(fā)展。
改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展走過了40多年不平凡的光輝歷程，取得了舉世矚目的歷史性成就，實現(xiàn)了前所未有的歷史性變革。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所取得的顯著成就，有力彰顯了中國特色社會主義制度的獨特優(yōu)勢和旺盛生命力，充分證明了以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度是適應(yīng)當(dāng)前我國國情、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的最佳選擇。這一制度不僅保障了國家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定與安全，同時也激發(fā)了市場活力和社會創(chuàng)造力，為中國經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。其中，國有企業(yè)作為公有制經(jīng)濟(jì)的主要形式發(fā)揮了不可磨滅的作用，在工業(yè)、金融、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、科技創(chuàng)新發(fā)展等關(guān)系國計民生的關(guān)鍵命脈方面，國有企業(yè)都做出了歷史性貢獻(xiàn)。但隨著改革不斷深入和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制日益完善，國有企業(yè)面臨的市場競爭也越來越激烈。

人力資源管理論文怎么寫

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1.2研究意義
十八大以來，國有企業(yè)進(jìn)入新時代全面深化國企改革時期。國企改革關(guān)鍵在于企業(yè)活力與效率提升。中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全球化競爭新階段，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部要素特別是人的潛力，是增進(jìn)國有企業(yè)創(chuàng)新活力和競爭力的關(guān)鍵。X集團(tuán)有限公司作為近年來新誕生的央企，當(dāng)前處于由組建初期向高速發(fā)展時期過渡的關(guān)鍵階段，在這個重要的時間節(jié)點，如何鼓舞士氣、振奮人心，進(jìn)一步調(diào)動基層員工干事創(chuàng)業(yè)的活力動力，充分發(fā)揮基層員工創(chuàng)新創(chuàng)效的主觀能動性，減少企業(yè)人才流失，是引起企業(yè)管理層高度關(guān)注的重要問題。
作為MBA專業(yè)學(xué)生，通過對企業(yè)基層員工工作滿意度進(jìn)行調(diào)查研究，可以掌握基層員工對企業(yè)認(rèn)可程度的第一手資料，有助于幫助企業(yè)管理者了解基層員工對企業(yè)的真實想法，企業(yè)可以及時預(yù)知人員可能的流動率，提前有效預(yù)防人才流失。本文所研究的企業(yè)對象成立年限短，研究該企業(yè)基層員工工作滿意度并有針對性地提出整改提升措施，有利于保持該企業(yè)干事創(chuàng)業(yè)隊伍的穩(wěn)定性，為該企業(yè)留住生產(chǎn)經(jīng)營第一線的基層員工，真正打造一支屬于自己的員工隊伍。另一方面，對于新成立的企業(yè)來說，研究基層員工工作滿意度，有助于企業(yè)管理者深入了解基層員工對當(dāng)前工作環(huán)境、相關(guān)規(guī)章制度等方面的滿意情況，檢驗企業(yè)當(dāng)前各項規(guī)章制度的合理性。從“以人為本”的角度出發(fā)，進(jìn)一步改進(jìn)完善企業(yè)有關(guān)制度，最大限度保障基層員工基本權(quán)益，為基層員工干實心事暖心事，積極調(diào)動基層員工干事創(chuàng)業(yè)的主觀能動性。
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第二章相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ)
2.1相關(guān)概念界定
2.1.1基層員工的定義
基層員工被定義為企業(yè)工作的具體執(zhí)行者，是指在企業(yè)人力資源體系中處于一線從事具體工作的普通員工[32]。他們是企業(yè)中最前線的員工，主要從事最基礎(chǔ)的工作，文化水平在企業(yè)中處于較低層次[33]。通常直接參與產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、銷售、客戶服務(wù)等實際工作，是在企業(yè)中不擔(dān)任任何職務(wù)的普通管理人員、技術(shù)人員、一線工人及其他服務(wù)人員[34]，是組織中最接近市場和客戶的群體。用制造業(yè)行業(yè)舉例，基層員工被定義為在制造部門中處于低層次，直接影響生產(chǎn)效益，在一線崗位上主要從事大量重復(fù)性工作的員工[35]?；鶎訂T工工作在企業(yè)生產(chǎn)的最前沿，是企業(yè)的基石和各項生產(chǎn)任務(wù)的直接執(zhí)行者，同時也是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略以及發(fā)展目標(biāo)的主要力量[36]。在企業(yè)中，穩(wěn)定的基層員工隊伍是企業(yè)可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)健康運行有著十分重要的影響。本文研究的X公司基層員工，指的是在X公司下屬子公司中直接參加企業(yè)運營和生產(chǎn)活動，不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)管理責(zé)任的員工。
企業(yè)中的基層員工主要存在以下特點。一是級別低?；鶎訂T工在企業(yè)中屬于末端工作執(zhí)行者，在職位等級中處于底層。雖然企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)、長期戰(zhàn)略規(guī)劃、短期工作計劃都是由管理層負(fù)責(zé)制定，但最終是要分解落實到每一位末端基層員工的具體工作中執(zhí)行和完成的[37]。二是數(shù)量大。企業(yè)的基層員工占整體員工的絕大多數(shù)，企業(yè)中各級管理人員大多也是從基層員工中鍛煉選拔出來的[38]。對企業(yè)來說，基層員工是企業(yè)內(nèi)最大的群體[35]，是企業(yè)正常運作的基石，具有數(shù)量大，創(chuàng)造效益直接的特點。三是收入低。Ketelaar S.M認(rèn)為，基層員工在企業(yè)中多數(shù)從事直接生產(chǎn)工作，所得工資收入和績效獎金與管理崗位相比通常較低。在選擇就業(yè)企業(yè)時，基層員工在薪資福利的決策空間遠(yuǎn)小于高級管理人員，高管在薪酬福利待遇方面與企業(yè)的溝通空間更大[39]。閏曉菲在研究中指出，要重點關(guān)注提高基層員工的收入水平，因為基層員工工作強(qiáng)度大、持續(xù)時間長，但工資水平卻處于企業(yè)中最低層次[40]。
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2.2理論基礎(chǔ)
2.2.1需要層次理論
美國著名社會心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出了馬斯洛需求層次理論。該理論指出人們需要動力實現(xiàn)某些需要，有些需求優(yōu)先于其他需求。馬斯洛提出的人類需求5級模型通常被描繪成金字塔內(nèi)的等級，需求從底層到高層按次序逐級提升。從層次結(jié)構(gòu)的底部向上，需求分別為：生理需求，安全需求，社交需求，尊重和自我實現(xiàn)。這5種需要是人與生俱來的最基本的需要，但有不同的等級，越低級的需要越直接關(guān)系到個體的生存，當(dāng)這類需要得不到滿足時直接危及生命；越高級的需要不是維持個體生存所必須的。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫较鄬M足后，追求實現(xiàn)更高一層級的需求就會成為激勵的新動力。馬斯洛需求層次理論在現(xiàn)代行為科學(xué)中占有重要地位，在企業(yè)管理方面，了解員工的需要是應(yīng)用需要層次論對員工進(jìn)行激勵的一個重要前提。企業(yè)管理者已經(jīng)經(jīng)常性地采取各種方式對員工需要進(jìn)行調(diào)研，有針對性地進(jìn)行相應(yīng)激勵，更好地調(diào)動員工的主觀能動性。
2.2.2雙因素理論
美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出了著名的雙因素理論，也稱為“激勵—保健理論”。該理論的核心觀點在于區(qū)分了企業(yè)中影響員工績效的兩大主要因素：滿意因素與不滿意因素。滿意因素，即能夠激發(fā)員工滿足感和內(nèi)在動力的因素。該因素與工作的本質(zhì)或內(nèi)容有密切聯(lián)系，其中包括個人成就感、他人的贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、晉升機(jī)會、個人發(fā)展等。當(dāng)這些因素得到滿足時能夠使員工得到極大激勵，但若得不到滿足也不會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不良情緒。不滿意因素，即容易導(dǎo)致個人產(chǎn)生意見和消極行為的因素。這些因素包括公司的政策與管理方式、監(jiān)督機(jī)制、薪酬待遇、同事關(guān)系和工作條件等。這些外部因素若能得到妥善處置，能夠有效消除個人不滿情緒，確保個人維持基本的工作效率，但滿足這些因素?zé)o法激發(fā)人們產(chǎn)生更高的積極性。在實際工作中，為了充分激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動員工的積極性，管理者需要同時關(guān)注這兩種因素產(chǎn)生的影響。一方面要確保不滿意因素得到妥善處理，防止員工產(chǎn)生不滿情緒；另一方面還要加大力度滿足滿意因素，激發(fā)員工的工作熱情，激勵員工努力工作。
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第三章X公司基層員工工作滿意度現(xiàn)狀.....................15
3.1 X公司基本情況.................15
3.1.1公司簡介.........................15
3.1.2組織架構(gòu)....................16
第四章X公司基層員工工作滿意度影響因素及分析...........................38
4.1 X公司基層員工工作滿意度影響因素................................38
4.2 X公司基層員工工作滿意度影響因素分析............................38
第五章X公司基層員工工作滿意度提升對策.................................47
5.1增強(qiáng)薪酬福利的市場競爭力...................................47
5.1.1加強(qiáng)對行業(yè)、地區(qū)的薪酬水平調(diào)研............................47
5.1.2優(yōu)化基層員工薪酬結(jié)構(gòu)......................................47
第六章X公司基層員工工作滿意度提升對策的實施保障
6.1組織保障
6.1.1成立專項工作機(jī)構(gòu)
關(guān)注基層員工滿意度應(yīng)該作為X公司人力資源部門一項長期工作開展，建議由高層管理者牽頭，成立關(guān)注基層員工滿意度提升的專職機(jī)構(gòu)，動態(tài)跟蹤基層員工滿意度的情況，及時反饋并制定有效措施降低或預(yù)防基層員工滿意度下滑。機(jī)構(gòu)組長應(yīng)由X公司董事長擔(dān)任，副組長由各分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，組員由各二級子公司一把手、有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。X公司下屬各二級、三級子公司結(jié)合自身實際情況，參照上級成立專項工作小組，負(fù)責(zé)推動X公司各項提升員工滿意度對策落實到本單位。
6.1.2明確責(zé)任分工
要在全公司范圍內(nèi)宣貫明確的組織架構(gòu)和各部門的職責(zé)劃分，也要指導(dǎo)各子公司建立起權(quán)責(zé)明確的組織架構(gòu)，每個部門、每個員工都要清楚自己的職責(zé)和權(quán)力，這樣才能建立起組織保障基礎(chǔ)，使得提出的滿意度提升對策得到有效的落實和監(jiān)督。提升基層員工滿意度的專項工作機(jī)構(gòu)中，組長由X公司董事長擔(dān)任，負(fù)責(zé)對實施的提升對策進(jìn)行整體指導(dǎo)和把關(guān)，確保各項措施落實和公司長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，同時要協(xié)調(diào)實施過程中產(chǎn)生的重大問題、嚴(yán)重矛盾。副組長由分管各二級子公司業(yè)務(wù)的副職領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，負(fù)責(zé)關(guān)注本人分管領(lǐng)域內(nèi)基層員工滿意度提升情況，督促本人分管領(lǐng)域內(nèi)基層員工滿意度提升對策逐一落實，同時要協(xié)調(diào)本人分管領(lǐng)域內(nèi)在對策實施過程中產(chǎn)生的問題矛盾。組員由各二級子公司一把手、X公司人力資源部、法律合規(guī)部、紀(jì)檢工作部、工會等有關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人組成。

人力資源管理論文參考

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第七章結(jié)論與展望
7.1研究結(jié)論
本文以X公司基層員工為研究對象，通過閱讀文獻(xiàn)、研究理論、問卷調(diào)查、實地訪談、數(shù)據(jù)分析的研究方式，研究了X公司基層員工的工作滿意度情況，并針對當(dāng)前情況提出了相應(yīng)的提升對策。簡要總結(jié)本文主要研究結(jié)論如下。
1.X公司基層員工當(dāng)前工作滿意度總體處于中等水平，未達(dá)到滿意狀態(tài)。對5個維度滿意度由高到低的排序為：工作協(xié)作＞企業(yè)形象＞領(lǐng)導(dǎo)行為＞工作本身＞工作回報。其中，基層員工最滿意的是工作協(xié)作，最不滿意的是工作回報。
2.從與滿意度的五個維度：企業(yè)形象、工作本身、工作回報、工作協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行分析，各個維度的滿意度均還有提升空間。體現(xiàn)在有些方面的得分未達(dá)到均值，或者達(dá)到了中等水平，但距離滿意的程度還相距較遠(yuǎn)。如在企業(yè)形象方面，基層員工對公司的歸屬感還不夠強(qiáng)，對企業(yè)文化的認(rèn)同度不夠；在工作本身方面，基層員工對工作壓力的滿意度拉低了這一維度平均值；在工作回報方面，薪酬收入、福利待遇、考核獎勵、培訓(xùn)提升方面都還有待進(jìn)步；在領(lǐng)導(dǎo)行為方面，直屬領(lǐng)導(dǎo)與基層員工交流得少，關(guān)心得少，問候得少，不夠重視基層員工的意見。
3.本文針對調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司實際，梳理總結(jié)出當(dāng)前影響X公司基層員工工作滿意度的因素，分析認(rèn)為當(dāng)前X公司薪酬福利缺乏外部競爭力、績效考核結(jié)果無法激勵基層員工、培訓(xùn)管理缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃、基層員工承受過大的工作壓力、上下級溝通不順暢、企業(yè)文化認(rèn)可度低。
參考文獻(xiàn)（略）