本文是一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，本文以中國六大區(qū)域電力設計院之一的典型國有大型發(fā)電設計企業(yè)為代表，基于適應性組織建設視角進行案例研究，充分運用企業(yè)戰(zhàn)略轉型相關理論，應用文獻分析法、定性定量分析法及問卷調查等方法識別鎖定關鍵成功因素，采用AHP層次分析決策方法評價適應性組織結構，結合實證結論得到基于適應性組織建設的發(fā)電設計企業(yè)轉型發(fā)展典型路徑。
第1章緒論
1.1研究背景
在全球經濟競爭日趨激烈的背景下，我們將迎來全新的產業(yè)革命和技術革命，全球范圍內的新型工業(yè)革命再次啟動，“再工業(yè)化”理念由美國提出、“工業(yè)4.0”產生于德國、中國提出“新質生產力”。發(fā)電設計市場的發(fā)展趨勢也隨之產生了明顯變化。
隨著全球疫情結束，全社會經濟逐步進入恢復性發(fā)展期，全球對電力的需求也越來越旺盛。同時伴隨著國家政策的推動，電力工程行業(yè)步入快車道，電力勘察設計行業(yè)也將迎來新的春天。“新質生產力”的國家大背景下，火力發(fā)電市場收縮、分布式光伏、風電、水電、核電等新型能源市場擴大，這給傳統(tǒng)的發(fā)電（電力）設計行業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)的同時也蘊含著極大的機遇。
隨著節(jié)能減排及碳交易政策的實施，煤炭作為一次能源將受到越來越嚴格的資源及環(huán)境約束，煤炭在能源消費中將呈現下降趨勢。
全球低碳發(fā)展逐步深化，能源系統(tǒng)結構將發(fā)生根本性的改變，多元化能源系統(tǒng)將大力發(fā)展。能源結構向低碳化轉型，清潔能源將迅猛發(fā)展。煤、氣、油等一次能源的占比將分別降至2050年的20%~65%不等，而可再生能源將相應增長至20%~60%——據《BP世界能源展望》的科學預測。大量發(fā)展中國家、金磚國家等新興經濟體發(fā)電裝機容量將保持快速增長。預計到2025年，世界電力需求總量將達約28萬億千瓦時；預計“十四五”期間全球新增發(fā)電裝機約15億千瓦，中國以外新增裝機中新能源占60％以上。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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1.2研究意義
新型工業(yè)革命呼喚企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展?；谖覈l(fā)電設計行業(yè)發(fā)展的內外部環(huán)境，應以企業(yè)轉型引領發(fā)展，改造提升傳統(tǒng)發(fā)電設計企業(yè)，實現可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)轉型是一項系統(tǒng)工程，需要考慮包括戰(zhàn)略、體系、機制等多方面因素，必須進行整體性設計，才能真正實現轉型。尤其要加強科學設定轉型戰(zhàn)略目標、路徑、模式等。當前發(fā)電設計企業(yè)在競爭中生存發(fā)展必須培育企業(yè)內在的動態(tài)能力和融合貫通組織的執(zhí)行能力。
在全球化時代，企業(yè)面臨著來自國內外市場的激烈競爭，傳統(tǒng)的管理模式和經營策略已無法滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求。因此，企業(yè)轉型成為了一種必然選擇。通過轉型，企業(yè)可以重新配置資源，優(yōu)化組織結構，提升核心競爭力，從而更好地適應市場變化。此外，隨著綠色發(fā)展理念的盛行，企業(yè)轉型也成為了實現綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的必要手段。對于傳統(tǒng)發(fā)電設計企業(yè)，轉型既要考慮革命性也要考慮延續(xù)性、穩(wěn)定性和動態(tài)性，即適應性轉型。
目前學術界大部分聚焦于產業(yè)政策領域研究；缺乏適宜國有大型電力設計企業(yè)以柔性靈活的適應性組織管理體系進行企業(yè)轉型新視角的整體性、系統(tǒng)性的企業(yè)轉型理論研究。同時，一部分面臨新形勢的轉型企業(yè)只注重技術的創(chuàng)新，形成了重技術創(chuàng)新引進，輕組織管理創(chuàng)新的常規(guī)思維。管理理論與實踐的中間環(huán)節(jié)的缺失是其問題的根源，即缺乏科學的方法論去謀劃、執(zhí)行、控制組織轉型戰(zhàn)略。本文借鑒國內外學者的相關研究成果，分析組織管理體系內涵、機制，指導企業(yè)基于適應性組織建設視角轉型，堅持科學方法論揭示什么是企業(yè)轉型，怎么樣進行發(fā)電設計企業(yè)轉型一系列問題。使之作為一套行之有效的組織管理機制，以其標準化為手段、以要素循環(huán)機制形成新型核心能力，打通企業(yè)價值鏈“卡脖子”環(huán)節(jié)，引導企業(yè)轉型發(fā)展、在新一輪全球產業(yè)變革中科學、規(guī)范地實踐轉型。本文以適應性組織建設為視角，以管理體系方法論為指導，尋找到轉型發(fā)展研究的新路徑模式。
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第2章相關概念的界定及理論基礎
2.1相關概念界定
2.1.1企業(yè)轉型的定義
錢顏文等（2023）提出企業(yè)轉型是企業(yè)在面臨外部環(huán)境變化和內部資源約束的情況下，決策領導者在評估內外因后，對其長期目標、核心競爭力以及商業(yè)模式進行重大調整和重構，做出戰(zhàn)略決策的動態(tài)過程[12]。在企業(yè)轉型過程中，企業(yè)需要重新審視自身的優(yōu)勢和劣勢，找到適合自身戰(zhàn)略發(fā)展方向的模式，才能在全球化市場競爭中立足。
企業(yè)在快速變化的市場環(huán)境中，技術及產品飛速更新，各行業(yè)均傾向于延伸產業(yè)鏈，行業(yè)間互相滲透情況越來越多。何小剛（2019）指出技術的迅速發(fā)展推動行業(yè)之間的聯(lián)系日益增多、邊界日益模糊，帶動了企業(yè)戰(zhàn)略跨產業(yè)化轉型[16]。胡海波等（2016）認為只有企業(yè)高層能快速對外部環(huán)境做出評判，才能創(chuàng)造性的把握好市場發(fā)展機遇[22]。這對企業(yè)轉型應對市場環(huán)境的變化響應提出了要求。而應對環(huán)境變化，第一步就是設計適應未來環(huán)境的組織結構。芮明杰等（2005）認為企業(yè)轉型的實質是調整企業(yè)組織內部構成要素關系，進而建立一種符合環(huán)境動態(tài)的新組織結構[23]。
主動性、系統(tǒng)性、復雜性和風險性是企業(yè)轉型具有的四大特征。Pettigrew等（2001）指出企業(yè)轉型是企業(yè)在面臨外部市場競爭環(huán)境變化和內部企業(yè)資源約束的客觀條件下，由決策領導者基于企業(yè)所處環(huán)境內外因的評估結果，做出主觀的企業(yè)轉型決策，是企業(yè)進行的主動行為過程[24]。
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2.2理論基礎
2.2.1組織韌性理論
2.2.1.1起源與定義
柴書毓（2023）研究提到組織韌性最早起源于17世紀20年代的拉丁語“resililo”，本義是指物體受到外力作用發(fā)生改變后恢復到原有狀態(tài)的能力[32]，最早在物理學文獻中，張秀娥等（2021）指出在生態(tài)學、心理學領域，其概念得到了進一步的發(fā)展[33]。如Kantur D等（2012）研究認為韌性被視為衡量生態(tài)系統(tǒng)完整性的一個指標[34]，它意味著通過維持組織功能而不產生重大分歧來同化變化和干擾。在災難和危機管理領域，韌性概念也得到了廣泛的討論。在社會層面，Lavigna F（2022）提出韌性指的是社會單位（如組織、社區(qū)）減輕和控制災害所產生的影響[35]，以及以盡量減少社會混亂的方式開展恢復活動的能力。這些對韌性的描述表明，韌性既涵蓋了預防危機發(fā)生的防范措施，又包括應對和盡量減少危機影響的事后戰(zhàn)略。
隨著經濟的發(fā)展，管理學家梅耶首先將韌性帶入組織管理學中，關于組織韌性的研究從此開展。在常規(guī)的定義中，組織韌性通常有靜態(tài)和動態(tài)兩種理解。這里，我們可以通過靜態(tài)觀察來理解組織的韌性。張吉昌在2021年提出，韌性通常被理解為在遭遇逆境時能迅速恢復并保持持續(xù)發(fā)展的能力[36]。張海波等（2022）認為當面臨危機挑戰(zhàn)時，組織所擁有的特性、品質和環(huán)境，它們都體現了組織的良好運作和發(fā)展狀況[37]。
在動態(tài)視角下，存在兩種不同的理解方式：過程理解和能力理解。路江涌（2021）的過程理論認為，組織的韌性是指組織成員有意識地利用自身的技能和資源，預見并處理危機，以及在危機結束后的恢復過程[38]。李乾文等（2021）從能力觀角度提出組織韌性是指組織在面對外部環(huán)境變化和壓力時，通過調整自身結構和行為，積極應對并從中獲得新的發(fā)展機會和競爭優(yōu)勢的能力[39]。
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第3章DB設計院戰(zhàn)略環(huán)境分析...........................18
3.1 DB設計院簡介及發(fā)展戰(zhàn)略概述............................18
3.2 DB設計院的內外部環(huán)境分析.........................18
第4章DB設計院適應性組織建設轉型戰(zhàn)略分析評價選擇...........36
4.1轉型戰(zhàn)略概述...............................36
4.2關鍵成功因素.......................................36
第5章DB設計院轉型發(fā)展戰(zhàn)略的保障措施.......................52
5.1重塑適應性組織架構....................................52
5.1.1適應性組織調整目標.............................52
5.1.2適應性組織調整原則...............................52
第5章DB設計院轉型發(fā)展戰(zhàn)略的保障措施
5.1重塑適應性組織架構
5.1.1適應性組織調整目標
DB設計院作為一家具有強大實力和豐富經驗的電力設計企業(yè)，必須不斷跟蹤和適應市場環(huán)境的變化，調整和優(yōu)化自身的組織架構，以更好地適應未來市場的發(fā)展趨勢，提高市場競爭力。為了實現這一目標，DB設計院應該加強對市場需求的分析和研究，從客戶需求的角度出發(fā)，重新設計和優(yōu)化自身的組織架構，使之能夠更好地滿足客戶需求和市場需求。
5.1.2適應性組織調整原則
重新打造DB設計院的組織體系時，為實現更適當的調整，基于格魯克(William F.Glueck)提出的權變組織結構的原則，借鑒部分成功案例，整理出如下可以借鑒的適應性調整原則：
1）精簡組織架構：通過優(yōu)化職能劃分來規(guī)避可能存在的部門間交叉與重復現象，從而提升組織運行效率。
2）注重流程導向：整合各部門職責與工作流，構建流程型組織形式，提升組織協(xié)同效應。這種模式下，成功的例子是華為公司的流程型組織設計，它在1999年就對流程體系建設的戰(zhàn)略重要性有深刻的認識。華為的流程型組織圍繞著價值鏈分析，設計管控與重心，基于流程定職能，基于流程設計崗位等步驟進行組織設計。這些設計步驟使得華為可以將不同部門的職責與工作流有效整合，構建一個流程型的組織形式。

企業(yè)戰(zhàn)略管理論文參考

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第6章結論與建議
6.1研究結論
轉型是為了企業(yè)更有效、更快速的適應市場需求和環(huán)境變化，轉型方案也不是一成不變的，應及時根據需求調整轉型方向，但轉型戰(zhàn)略路徑則萬變不離其宗，具有一定普適性。綜合前述DB設計院基于適應性組織建設的轉型發(fā)展戰(zhàn)略研究過程，歸納此類發(fā)電設計企業(yè)轉型的路徑。企業(yè)轉型過程可分為環(huán)境分析、競爭優(yōu)勢辨別、規(guī)劃新能力、優(yōu)化適應性組織結構和績效目標考核改進幾個步驟。具體路徑可歸納為：
第一步：深入研究企業(yè)轉型歷程，尤其對于國企，還應充分考慮其所承擔的社會責任，明確企業(yè)轉型改革所要達到的經濟與非經濟目標指標。
第二步：使用戰(zhàn)略環(huán)境分析模型工具對企業(yè)當前的內外部環(huán)境和競爭態(tài)勢進行系統(tǒng)分析，并識別關鍵因素，找到存在的主要問題的根源。如所識別到的關鍵因素為組織結構與目標不匹配，則進行下一步。
第三步：根據適應性組織結構目標利用層次分析等方法從理論上選擇合適的適應性組織結構形式。
第四步：對新制定的適應性組織結構進行設計、試行、考核、改進的PDCA循環(huán)，不斷循環(huán)遞進。并采用合適的保障措施在盡量短的周期內完成從原有組織結構到新型組織結構的適應性過渡。
基于適應性組織建設的發(fā)電設計企業(yè)轉型新路徑，對發(fā)電設計企業(yè)基于組織管理體系轉型形成了一定理論創(chuàng)新，為DB設計院轉型升級提供參考，為我國企業(yè)在新一輪科技革命和產業(yè)變革中提高競爭能力、參與全球競爭提供支持。
參考文獻（略）