本文是一篇MBA論文范文，本文在學習國內(nèi)外績效評價相關理論研究成果的基礎上，從DH公司績效評價現(xiàn)狀出發(fā)，本著“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”的基本原則，對企業(yè)高層管理人員展開了問卷調(diào)查和訪談，了解并分析了DH公司的組織績效評價現(xiàn)狀以及存在的問題，并對公司績效評價指標體系的優(yōu)化提出了思路。
1 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
當今世界正經(jīng)歷“百年未有之大變局”（中共中央宣傳部，2021）[1]。近年來，隨著諸如新冠疫情、俄烏沖突等一系列國際大事件的發(fā)生和發(fā)展，百年變局、世紀疫情、局部戰(zhàn)爭交織疊加，貿(mào)易保護主義及地緣政治沖突愈演愈烈，世界進入動蕩變革期，不穩(wěn)定性和不確定性顯著上升。在經(jīng)濟方面，為緩解疫情的經(jīng)濟刺激政策帶來全球大范圍持續(xù)的高通脹，美聯(lián)儲的持續(xù)加息導致美元指數(shù)一路上揚，包括歐元、日元、人民幣在內(nèi)的世界多國貨幣匯率波動幅度加大。國內(nèi)方面，除疫情影響外，許多“卡脖子”的貿(mào)易制裁或限制措施激起了國產(chǎn)化和國產(chǎn)替代的浪潮。2020年以來，習近平總書記多次就科學認識國內(nèi)外大勢、深刻把握經(jīng)濟發(fā)展客觀規(guī)律做出重要論述，形成了關于加快構建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局理論（中共中央，2020）[2]。在此背景下，國際貿(mào)易行業(yè)在動蕩的全球貿(mào)易中首當其沖，隨之而來的交易制裁、運輸不暢、運價高企、價格上漲、貨期延遲等困難使得許多參與其中的企業(yè)步履維艱，經(jīng)營困難。如何應對外部環(huán)境巨變，化危為機，并抓住新發(fā)展格局的機遇，走出困境，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，是擺在當下的國際貿(mào)易企業(yè)面前的一個巨大的挑戰(zhàn)。
改革開放后，隨著國內(nèi)工業(yè)品市場的進一步開放，越來越多的國外產(chǎn)品進入國內(nèi)市場，出于市場開拓的需要，催生了一批工業(yè)設備和配件領域的國際貿(mào)易企業(yè)-國外產(chǎn)品的國內(nèi)代理經(jīng)銷商（簡稱“經(jīng)銷商”）。在工業(yè)設備和配件領域，這些“經(jīng)銷商”在推銷國外產(chǎn)品的同時也促進了國內(nèi)工業(yè)制造技術的提高，從而在一定程度上推動了國內(nèi)工業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展。隨著國內(nèi)技術的進步，國產(chǎn)設備和配件的研發(fā)和生產(chǎn)技術也在飛速提高，而成本則大幅降低，進口產(chǎn)品的國產(chǎn)替代隨之持續(xù)發(fā)生。另外，隨著移動通訊技術的發(fā)展，新零售興起，銷售去渠道化發(fā)展迅速，新零售對“經(jīng)銷商”群體的職責賦予了新內(nèi)容，而不能適應挑戰(zhàn)的“經(jīng)銷商”個體將會被市場淘汰（馮小亮等,2018）[3]。

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1.2 績效評價的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 企業(yè)績效評價研究現(xiàn)狀
績效評價是企業(yè)績效管理的核心，也是實施企業(yè)績效管理的必要條件。國內(nèi)外對企業(yè)績效評價都有很多理論上的研究與應用實踐，理論研究和實踐方法或為因果，偕行共進，但實用的理論最終都以方法的方式應用在實踐中?；乜磭鴥?nèi)外對企業(yè)績效評價的研究過程，首先，國外的績效評價理論研究和應用主要經(jīng)歷了以下三個階段：成本為核心、財務為核心和戰(zhàn)略為核心：
（1）成本為核心的績效評價注重成本的管控，目的是為了控制成本以實現(xiàn)組織收入的最大化，是評價企業(yè)經(jīng)營能力的主要評價方式。成本為核心的績效評價方法主要為事后對經(jīng)營結果進行評價，并通過對經(jīng)營結果的管理來優(yōu)化調(diào)整后續(xù)的預算和計劃；
（2）財務為核心的績效評價主要關注企業(yè)財務指標體現(xiàn)出來的經(jīng)營能力和經(jīng)營效率，代表評價方法有杜邦分析法、經(jīng)濟增加值法（EVA）等；
（3）戰(zhàn)略為核心的績效評價研究企業(yè)如何建立并保持核心競爭力，以適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，在行業(yè)競爭中始終處于優(yōu)勢地位，常用的評價方法有平衡計分卡（BSC）等。
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2 企業(yè)績效評價相關概念、理論及方法
2.1 相關概念及內(nèi)涵
2.1.1 企業(yè)績效評價
企業(yè)績效評價是指運用一定的技術方法，采用特定的指標體系，依據(jù)統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)績效做出客觀、標準的綜合判斷，真實反映企業(yè)現(xiàn)實狀況，預測企業(yè)未來發(fā)展前景的管理控制系統(tǒng)（孟凡龍等，2007）[31]。企業(yè)績效評價體系的內(nèi)容包括評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構。企業(yè)績效評價包括組織績效評價和個人績效評價兩個層面。
企業(yè)績效評價須以企業(yè)績效目標為導向，企業(yè)在市場中是變化發(fā)展的，所以企業(yè)的績效目標必須與企業(yè)的變化發(fā)展同步（徐紅琳，2005）[32]。因此，對企業(yè)而言績效評價管理是一個持續(xù)不斷的管理活動。企業(yè)的績效目標來自于企業(yè)戰(zhàn)略（薄玲梅，2011）[33]，為了企業(yè)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，企業(yè)需要實施戰(zhàn)略績效管理。與傳統(tǒng)績效管理相比，戰(zhàn)略績效管理強調(diào)戰(zhàn)略導向，旨在將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為績效指標，再通過戰(zhàn)略績效管理的制度流程對績效產(chǎn)出過程進行監(jiān)督和評估。戰(zhàn)略績效管理的成功實施離不開戰(zhàn)略制定和量化、以及戰(zhàn)略落地和分解（徐文超，2021）[34]。組織績效評價指標就是戰(zhàn)略量化和落地分解的載體，而對指標進行評價的過程則是對戰(zhàn)略績效結果的評估過程。所以，在企業(yè)績效評價中，評價指標體系就顯得尤為重要。
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2.2 基礎理論和績效評價方法
2.2.1 基礎理論
本文用到的基礎理論為目標管理理論。這一理論的基礎是目標設置理論，由美國馬里蘭大學教授洛克和休斯提出，該理論認為目標能把人的需求轉變?yōu)閯訖C，在目標設定后，人就會朝著一定的方向努力，并趨向于將行為結果與既定目標相對照并及時進行修正調(diào)整，從而實現(xiàn)原定目標。彼得·德魯克早在 1954 年就提出將目標管理作為績效管理的方法（楊然，2018）[36]。該理論用目標管理取代過程監(jiān)督，旨在引導管理者從重視企業(yè)流程和管理制度等細節(jié)問題向重視組織目標轉變，當組織目標和組織中個人的目標統(tǒng)一時，組織目標才能更好的實現(xiàn)。目標管理通過強調(diào)管理的目標導向和內(nèi)部控制，達到重視管理行為結果的目的, 使得企業(yè)的生產(chǎn)力從監(jiān)督活動中解放出來，上下一心，為實現(xiàn)組織目標而努力。
2.2.2 企業(yè)績效評價方法
（1）關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是企業(yè)通過層層分解戰(zhàn)略目標，提煉出有利于實施戰(zhàn)略的關鍵成功因素，從中識別出對企業(yè)價值創(chuàng)造起決定性作用的關鍵績效指標（KPI），以保證企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一種績效評價方法（中華人民共和國財政部，2018）[37]。關鍵績效指標法體現(xiàn)的是二八原理，認為在實際績效管理中，企業(yè)管理者應當牢牢抓住20%的關鍵指標，通過對關鍵指標的把控，起到引導員工關注任務重點的作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。關鍵績效指標法創(chuàng)造出了一種新的績效評價思路，企業(yè)管理者通過抓住關鍵績效指標將員工目標和組織目標緊密關聯(lián)起來，并引導員工向著業(yè)務重點方向前進。本文在5.3.1節(jié)設計績效評價指標時用到關鍵績效指標法。
（2）經(jīng)濟增加值法 
經(jīng)濟增加值法(Economic Value Added)，簡稱EVA，由Stern Stewart咨詢公司開發(fā)，是基于剩余收益思想發(fā)展起來的一種價值模型。按照Stern Stewart公司的界定，經(jīng)濟增加值就是從企業(yè)的稅后凈利潤中扣除包括債務資本和權益資本在內(nèi)的所有資本成本后的真實利潤，是綜合資產(chǎn)負債表和利潤表而得出的公司業(yè)績衡量指標。在這個意義上，EVA更真實的反映了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，更準確的衡量了為股東創(chuàng)造的價值，使管理者站在投資人的角度去思考問題。經(jīng)濟增加值法是一種保證所有利益相關者長遠利益的最好方法（馮麗霞等，2002）[38]。本文在5.3.1節(jié)設計績效評價指標時用到EVA。
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3 DH公司績效評價指標體系現(xiàn)狀 ......................... 13
3.1 DH公司概況 .................................. 13
3.2 DH公司戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施能力分析 ............. 15
4 DH公司績效評價指標體系存在的問題及原因分析 ........................ 24
4.1 DH公司績效評價指標專家訪談 ......................... 24
4.1.1 內(nèi)部管理專家確定原則及人選 ................... 24
4.1.2 訪談問題設計 ................................... 24
4.1.3 訪談總結分析 .......................... 24
5 DH公司績效評價指標體系優(yōu)化設計....................... 30
5.1 績效評價指標體系優(yōu)化設計目標、原則和思路 ........................ 30
5.1.1 績效評價指標體系優(yōu)化設計目標 .................... 30
5.1.2 績效評價指標體系優(yōu)化設計原則 ..................... 30
6 DH公司績效評價指標體系的實施及保障
6.1 DH公司績效評價指標體系的實施步驟
6.1.1 組建績效評價和管理組織 管理事在人為，組織先行，所有的管理制度和管理過程必須落實到具體的管理部門和管理者。公司的組織績效管理是公司董事會對管理層經(jīng)營業(yè)績的評價和考核過程。這就是說公司組織績效的管理權在董事會，為了更好的對公司組織績效進行有效管理，在公司組織績效評價管理開始前需在公司董事會成立績效管理委員會，并從董事中選舉負責人，由其牽頭建立專門的績效管理團隊，負責對公司的組織績效實施管理。
6.1.2 完善公司績效管理制度
績效評價指標體系能否順利實施需要有良好的制度保障?？冃Ч芾碇贫茸鳛楣究冃гu價管理的準則和行為規(guī)范，對公司的績效管理工作起指導作用。公司績效管理制度要包括公司績效管理的目的、原則、評價對象、評價周期、績效評價的管理機構及其職責、績效評價指標體系、指標中期調(diào)整原則、評價程序、評價得分計算、績效評價結果與應用、績效評價結果申訴及生效等內(nèi)容（馬小麗，2013）[48]。公司的績效評價指標體系只是績效管理制度的一部分，在實施前，需要有完整的績效管理制度作為保障。

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7 結論與展望
7.1 主要結論
績效評價指標體系是企業(yè)績效管理體系的關鍵和核心內(nèi)容，關系著企業(yè)績效評價能否量化及落地實施。本文在學習國內(nèi)外績效評價相關理論研究成果的基礎上，從DH公司績效評價現(xiàn)狀出發(fā)，本著“發(fā)現(xiàn)問題—分析問題—解決問題”的基本原則，對企業(yè)高層管理人員展開了問卷調(diào)查和訪談，了解并分析了DH公司的組織績效評價現(xiàn)狀以及存在的問題，并對公司績效評價指標體系的優(yōu)化提出了思路。
本文主要結論包括以下方面：
1）通過對DH公司的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在國產(chǎn)替代及新零售競爭的大背景下需要戰(zhàn)略轉型，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略一直未能落地實施，而戰(zhàn)略不能實施的主要原因是公司績效評價指標不支持公司戰(zhàn)略；
2）經(jīng)過對公司高層管理者的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行績效評價指標體系已無法準確評價公司組織績效，更不能促進公司戰(zhàn)略發(fā)展。用專家訪談法找出DH公司現(xiàn)行績效評價指標體系中存在的問題，發(fā)現(xiàn)主要存在公司績效目標與公司戰(zhàn)略不匹配、公司績效評價指標體系內(nèi)容過于單一、公司績效評價指標權重不合理等突出問題；
3）經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)DH公司績效評價指標問題的主要原因在于：企業(yè)缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、管理者沒有把績效評價當做企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具、績效管理過于追求短期效益指標、績效評價過于追求結果指標； 
參考文獻（略）