不同時期各個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標也是不同的，企業(yè)會根據(jù)自身的發(fā)展情況及整體的環(huán)境及時對戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，所以，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)設計也必須要根據(jù)自身的發(fā)展情況進行合理的調(diào)整，只有這樣才能更好促進自身的穩(wěn)步發(fā)展及進步?，F(xiàn)在小編就以中小企業(yè)薪酬管理方向為例，為大家例舉一篇論文供大家參考。

　　【摘 要】中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展中最迅速、最有活力的一支力量，是科技創(chuàng)新的有生力量，是體制創(chuàng)新的推動力量，是安排社會就業(yè)的最大載體。吸引優(yōu)秀人才加盟并留住人才是中小企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢，而其關(guān)鍵就在于解決好員工的薪酬問題。本文針對我國中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的不足之處，結(jié)合中小型企業(yè)的特點，試圖探索出適合我國國情的中小型企業(yè)薪酬管理的科學方法。

　　【關(guān)鍵詞】中小企業(yè);薪酬管理;意見

　　一、目前我國中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

　　(1)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。目前，中小企業(yè)對員工的報酬一般采用基本薪酬加績效薪酬或基本薪酬加提成的辦法。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，經(jīng)濟性薪酬這種“外在薪酬”主要屬于一種保健因素而非激勵因素。企業(yè)忽視非經(jīng)濟性報酬即個人發(fā)展機會、成就感等“內(nèi)在薪酬”。(2)薪酬結(jié)構(gòu)中可變比例太低。當今大部分中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的最重要特征之一，就是除了組織的高層管理人員和銷售部門的人有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)其他人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪，薪酬結(jié)構(gòu)中可變比例太低。(3)薪酬體系缺乏激勵作用。很多中小企業(yè)工資普遍偏低、福利少，很多中小企業(yè)的員工除了每月的工資，很難享受到諸如養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房補貼或其他福利待遇。大部分中小企業(yè)沒有實行對核心員工的長期激勵，企業(yè)缺乏吸引力和凝聚力。(4)高管人員與普通員工之間的薪酬待遇差距過大。近幾年來，國內(nèi)中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是企業(yè)的高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，易引起普通員工的不滿。

　　二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

　　1.制度缺陷。目前，我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不重視企業(yè)制度建設，缺乏對決策層的有效約束機制，企業(yè)內(nèi)外的大小事務都由企業(yè)主一人當家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。

　　2.薪酬的不合理。(1)定額不合理。部分采用計件付酬的企業(yè)，由于定額的制定缺少科學性，任務飽滿時造成員工收入過高，于是便降低定額，減少工資支出，導致員工收入下降;而任務不飽滿時，又將導致員工收入過低。(2)薪酬的不公平?，F(xiàn)階段，我國中小企業(yè)規(guī)模普遍較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資。由于我國中小企業(yè)普遍缺少合理、規(guī)范的薪酬體系，缺少崗位分析，不同崗位的相對職能價值體現(xiàn)不出來，導致重要崗位的薪資與一般普通崗位的薪資無明顯差距，造成事實不公平。一些中小企業(yè)的薪酬體系不能體現(xiàn)員工的個人貢獻。而另一些實行績效考核的中小企業(yè)，其薪酬體系雖與績效直接相關(guān)，但由于考核不規(guī)范，缺乏客觀的依據(jù)和科學的方法，考核流于形式，績效薪酬的發(fā)放主要還是依據(jù)主管人員的判斷，與員工的業(yè)績掛鉤少，導致員工工作“干多干少一個樣”。(3)薪酬管理理念滯后。不少中小企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對于員工的薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后，方法與技術(shù)導入不足。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單、薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。

　　三、對我國中小企業(yè)薪酬管理對策建議

　　1.薪酬結(jié)構(gòu)要適應中小企業(yè)各階段的戰(zhàn)略目標。企業(yè)有其生命周期，分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期。每個時期，企業(yè)都會有不同的戰(zhàn)略目標，所以薪酬結(jié)構(gòu)設計應該根據(jù)其自身情況，選擇適應企業(yè)各個階段戰(zhàn)略目標的薪酬結(jié)構(gòu)，這樣才能很好地促進中小企業(yè)發(fā)展。企業(yè)選擇薪酬戰(zhàn)略在依據(jù)其經(jīng)營戰(zhàn)略的同時，還需結(jié)合企業(yè)所處的不同階段，實行不同的薪酬戰(zhàn)略。對于那些處于迅速成長的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與這個經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬戰(zhàn)略應該具有較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領(lǐng)導班子。要做到這一點，企業(yè)應該著重將高額報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。對于處于成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略基本上以保持利潤和保護市場為目標。與此相應，薪酬戰(zhàn)略應以獎勵市場開拓和新技術(shù)開發(fā)及管理技巧為主。要做到這一點，須以平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合。對于處在衰退階段的企業(yè)，恰當?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是收獲利潤并轉(zhuǎn)移目標，轉(zhuǎn)向新的投資點。與這種戰(zhàn)略目標相適應，薪酬戰(zhàn)略則應實行低于中等水平的基本工資、標準的福利水平，同時采用適當?shù)拇碳づc鼓勵措施并直接與成本控制相聯(lián)系，避免提供過高的薪酬。

　　2.薪酬政策要具有內(nèi)部公平性和外部競爭性。薪酬管理的目的是激勵員工，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。根據(jù)美國心理學家亞當斯(J.StaceyAdama)的公平理論，員工在工作中，會追求一種公平感。當員工感到自己所得與付出的比率，和其他人的所得與付出的比率相等時，就會感覺比較公平;如果員工感到自己所得少于付出時，就有不公平感。薪酬的公平性包括內(nèi)部公平與外部公平兩個方面。在內(nèi)部方面，中小企業(yè)應當建立清晰明確的薪酬制度，在制定薪酬制度時，應注重進行崗位分析，確定各崗位的相對價值;企業(yè)還應慎重選擇崗位的計酬因素，從而使各崗位的薪酬差異有章可循，提高員工的公平感。相當一部分中小企業(yè)實行背對背的工資支付方式，這種保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平、科學的薪酬管理體系，而公平的薪酬制度，其前提必須是企業(yè)高層能將薪酬分配信息準確地傳達給員工，使員工了解企業(yè)薪級制度和可以晉升的職級，每一薪級的起薪點，最高的頂薪點等，從而減少員工不必要的猜測，保證員工的工作熱情。同時，企業(yè)在制定薪酬制度時，可以讓一定數(shù)量的員工代表參加，薪酬制度實施后，企業(yè)可以設立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，從而確保企業(yè)薪酬制度的透明化。在外部方面，中小企業(yè)應在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上執(zhí)行具有競爭性的薪酬政策，以便在市場上爭奪人才。但這并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬才能吸引優(yōu)秀的人才，由于重要程度不同的工作崗位，如知識結(jié)構(gòu)、工作能力和市場供求關(guān)系不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，因此中小企業(yè)可根據(jù)以上因素分配有限人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵效益。對于高級管理人員、高級技術(shù)人員，市場需求大于供應的人員、企業(yè)急需的人員，可將其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上，并為他們提供個人發(fā)展、工作環(huán)境、便利的條件等非經(jīng)濟性薪酬。對于一般崗位的人員，由于人數(shù)眾多，市場上的供應大于需求，替代成本較低，如果企業(yè)支付市場平均水平以上的薪酬，則企業(yè)所支付的人工成本很大，在企業(yè)支付能力有限的情況下，是沒有必要的。因此，可將這些人員的薪酬水平定位于市場平均水平或以下，以保證企業(yè)對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪酬水平。

　　3.重視非經(jīng)濟性薪酬。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、發(fā)展機會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機會而愿意進入中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務，促進企業(yè)的發(fā)展。因此中小企業(yè)經(jīng)營者應了解不同性別、年齡教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培訓機會等不同方面的需求程度，并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的滿足。

　　4.加強福利的多元化設計。福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工特別是普通員工提供了生活保障，對增強中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是中小企業(yè)又必須吸引優(yōu)秀人才。因此中小企業(yè)必須在福利方面進行創(chuàng)新，在員工“五險”的基礎(chǔ)上，設計低成本、多元化的福利項目，使福利的效用最大化。在企業(yè)的起步階段，福利保持適度簡單的水平，隨著企業(yè)利潤增加而逐步復雜起來。

　　5.保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。國內(nèi)中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。薪酬系統(tǒng)的彈性包含兩方面的內(nèi)容：一是企業(yè)中不同層次和不同崗位性質(zhì)上的員工之間的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具體某一位員工的薪酬水平應隨著員工本人的工作績效和企業(yè)經(jīng)濟效益的變化而有所起伏。

　　6.提倡全面薪酬管理制度。全面薪酬管理制度的主要內(nèi)容包括工資體系、福利體系和非經(jīng)濟性報酬項目。企業(yè)規(guī)范開展工資體系的管理工作是薪酬管理的基礎(chǔ)，在這方面建議國內(nèi)的中小型企業(yè)采納本文提出的經(jīng)濟性報酬分配模型。在工資體系規(guī)范化的基礎(chǔ)上，企業(yè)要完善員工的福利體系。根據(jù)德國管理學家赫茨伯格的激勵雙因素理論，員工在工作中就有關(guān)個人的需求因素可以分成兩大類，一類為保健因素，另一類為激勵因素。員工在保健因素得到滿足的情況下才能正常工作，這時候如果有激勵因素則可以促進其積極性;如果保健因素得不到滿足，員工不但沒有積極性，而且還有抵觸情緒。就福利項目而言，一般認為法定福利屬于保健因素，而公司福利則屬于激勵因素。設計福利體系的關(guān)鍵是要結(jié)合員工的具體需要，為員工量身定做。設計福利體系除了要結(jié)合員工的具體需求外，還要保持公司福利體系的適度彈性和靈活變化，要創(chuàng)新設計福利項目。一套穩(wěn)定不變的公司福利項目執(zhí)行久了之后，在員工的心目中就變成保健因素了，這就是為什么有的企業(yè)的福利很好卻收不到良好效果的原因。所以說做好福利工作的關(guān)鍵是要保證公司福利項目對員工來講始終屬于激勵因素范疇。

　　做好工資體系和福利體系后，就要考慮員工的非經(jīng)濟性報酬。非經(jīng)濟性報酬主要是對員工精神方面的激勵，如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、工作的興趣性、挑戰(zhàn)性和成就感、員工個人價值的實現(xiàn)、培訓機會、晉升機會和員工的職業(yè)生涯設計等。另外，還可以通過內(nèi)部工作輪換來保持員工對工作的興趣，定期或根據(jù)需要讓員工交換彼此的工作，員工在新的崗位上會對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺得更有挑戰(zhàn)性，會有跳槽的新鮮感，同時也可以通過不同的崗位找到適合自己的工作。

　　參 考 文 獻

　　[1]陳全明.《薪酬設計》.海天出版社，2002

　　[2]范林榜.《中小企業(yè)薪酬管理策略研究》.《商場現(xiàn)代化》.2006(11)

　　[3]林泉.《民營企業(yè)的成長上限及克服》.《經(jīng)濟管理》.2002(3)