本文通過績效評估可讓銷售人員發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，從而取優(yōu)補(bǔ)劣，提升工作績效。盡管日益增多的公司管理人員逐漸認(rèn)識到其關(guān)鍵性并把績效考核系統(tǒng)引進(jìn)公司的管理實(shí)踐，很多公司并未將績效管理看成綜合性管理系統(tǒng)，而僅是作為績效考核的依據(jù)。這充分說明當(dāng)下績效考核在很多公司中沒能發(fā)揮出其本身價值的原因。當(dāng)下很多公司尚未針對銷售職工形成完善的績效考核指標(biāo)，在支付薪資方面普遍僅以員工銷量、回款額等指標(biāo)為依據(jù)。該類指標(biāo)并未全然體現(xiàn)出銷售職工的真實(shí)付出與績效，從某種意義上來說，其打擊了銷售人員的工作積極性。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
伴隨大眾的生活品質(zhì)持續(xù)改善與消費(fèi)需求日漸升級的同時人們在健康方面的投資也越來越多，更多人開始關(guān)注身體健康。疫情蔓延迫使廣大國民對環(huán)保產(chǎn)業(yè)、醫(yī)療和健康產(chǎn)業(yè)有了新的認(rèn)識，人們對健康食品的需求暴增。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，2016 年我國保健食品行業(yè)市場規(guī)模為 2613.3 億元，2017 年市場規(guī)模達(dá)到 2938.9 億元，同比增加 12.46%。我國保健品市場持續(xù)擴(kuò)大，保健品種類也日益增多，2019 年中國保健品市場規(guī)模約為3970 億元。根據(jù)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，以及行業(yè)發(fā)展趨勢，預(yù)計(jì) 2020 年我國保健食品行業(yè)市場規(guī)模將突破 4500 億元?！秶駹I養(yǎng)計(jì)劃（2017—2030）》等國家有關(guān)規(guī)劃先后推出，為營養(yǎng)健康業(yè)構(gòu)建了積極的發(fā)展環(huán)境。
各種利好政策不斷推出，健康產(chǎn)業(yè)在當(dāng)今競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)背景下如何生存，除了堅(jiān)持“產(chǎn)品質(zhì)量是主線”的原則外，銷售決定著企業(yè)的生存命脈。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在于吸引和保留客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶。銷售隊(duì)伍作為企業(yè)和客戶之間連接的紐帶，是企業(yè)成長和盈利的核心要素。銷售人員工作的積極性、創(chuàng)造性，時刻影響著其銷售業(yè)績和公司發(fā)展，其自身還代表著企業(yè)的形象。作為企業(yè)的先鋒部隊(duì)，銷售人員打拼在最前線。然而，這一支控制著企業(yè)生命線的“部隊(duì)”卻常常是企業(yè)中最不穩(wěn)定且流動率較高的一組人群。

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
根據(jù)歐美國家的研究情況來看，18 世紀(jì)羅伯特·歐文斯就已經(jīng)在蘇格蘭引入了績效考核以及相關(guān)理論。19 世紀(jì)初期美國軍方也開始使用績效考核，1842 年，美國聯(lián)邦在政府管理工作中開始使用績效考核。
（1）績效考核的相關(guān)研究
國外關(guān)于績效考核的研究始于 20 世紀(jì)初期。Frederick W Taylor(1911)認(rèn)為，科學(xué)管理管理論的核心是提高生產(chǎn)效率，該理論對西方公司界及政府行政改革運(yùn)動產(chǎn)生了巨大的影響，是管理發(fā)展史上的一個重要標(biāo)志。在泰勒制中，員工的工作效率提升，不但給公司帶來更多收益，員工自身也能夠獲得一些獎勵，與員工利益相符[1]。泰勒借助獎勵激勵法，把員工同公司利益關(guān)聯(lián)在一起，形成利益共同體。Henry Fayol(1916)基于 Taylor的探究成果，將績效考核適宜應(yīng)用的范圍進(jìn)一步推廣[2]。
伴隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及管理理論學(xué)研究的不斷深入，許多公司認(rèn)識到將公司發(fā)展戰(zhàn)略融入績效考核體系，有利于實(shí)現(xiàn)員工及公司的雙贏。國外學(xué)者們對績效考核的研究主要集中于微觀層面，對于績效考核的理論及其實(shí)際應(yīng)用也在逐年深入。Bergstroma HansHasselbladhb Dan Karremanc(2009)選取美國咨詢公司在瑞典的分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)作為探究對象，試圖對影響績效考核的因素展開綜合性的探究，同時基于此利用紀(jì)律處分來約束員工，分析獎懲二者間彼此的關(guān)聯(lián)[3]。Stephane Brutus(2014)聯(lián)系“數(shù)字”在平時的運(yùn)用，將“語言文字”納入至考績體系中來。經(jīng)過實(shí)例探究，在公司績效考核系統(tǒng)當(dāng)中將“語言文字”引入進(jìn)來，從而對其給績效考核形成的影響展開深入剖析[4]。Jeffrey R. Spencea,Lisa Keepingb(2016)在研讀已有文獻(xiàn)的前提下，考慮在績效管理與考核期間，“準(zhǔn)確性”能不能當(dāng)作一種方法展現(xiàn)其作用。該理論在績效考核的深層次應(yīng)用和研究方面扮演了非常關(guān)鍵的角色[5]。Travor C. BrownAmv M. Warren(2011)通過分析指出，盡管在工業(yè)界很多員工都是工會的成員，但他們并未完全發(fā)揮人力資源管理應(yīng)有的作用。所以，他們便將人力資源管理與勞資關(guān)系展開深層次整合，并分析怎樣讓工會組織的作用能夠在這些領(lǐng)域中得到完全的發(fā)揮，進(jìn)而更好的對員工展開績效考核[6]。Osnat Bouskila-Yam，Avraham N. Kluger(2015)建立了一種用以增強(qiáng)公司目標(biāo)及公司基礎(chǔ)作用的績效考核體系(SBPA)，以期降低員工對績效考核的厭煩感，提升其對績效考核的好感度。通過對案例展開實(shí)際分析和研究，就前人對績效考核體系的情況展開反饋，進(jìn)而為績效工作的開展提供一定的參考與借鑒[7]。Antonio Giangrecoa 等 (2012)選取巴基斯坦希伯倫公立醫(yī)院為分析對象，就其在 2000-2002 年對員工的績效考核展開評價與分析，采用定量與定性兩種分析法，參照人資方面的有關(guān)理論，找到了在政治軍事沖突區(qū)域中展開績效考核的巨大作用[8]。相較于國內(nèi)，歐美等國家在績效考核方面的探究相對較早，且取得
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第 2 章 績效考核相關(guān)理論概述

2.1 績效考核基本理論
2.1.1 績效的含義
從字面意思來看，績效由成績和效益共同構(gòu)成，折射出公司的經(jīng)營目標(biāo)和個人的發(fā)展目標(biāo)?？冃绞呛饬抗窘?jīng)營水平、財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部治理機(jī)制科學(xué)性的重要指標(biāo)。表 2.1 展示了不同學(xué)者對績效的定義：

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2.2 常用的績效評價方法
2.2.1 平衡計(jì)分卡法（BSC）
（1）定義
“平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，簡稱 BSC）”，19 世紀(jì)時美國首先提出這一工具，之后該種工具在很多公司中均獲得了廣泛的應(yīng)用，且獲取了較好的成效。之后世界各國在變革管理的經(jīng)過中均應(yīng)用了該工具，其將組織管理從總體上切分成四個方面，依次是財(cái)務(wù)情況、消費(fèi)者體驗(yàn)、內(nèi)部程序、學(xué)習(xí)成長。其明確提出了考核所應(yīng)遵照的要求和有益條件，在現(xiàn)實(shí)工作中應(yīng)用該項(xiàng)工具，可以讓組織和個人的實(shí)力、知識獲得顯著提高，進(jìn)而促使有關(guān)工作可以保效保質(zhì)的實(shí)現(xiàn)。其對隊(duì)伍之內(nèi)的溝通交流予以高度關(guān)注，利用隊(duì)伍的力量來讓個人難以實(shí)現(xiàn)的工作可以成功完成，并具體地闡釋了如何構(gòu)成管理架構(gòu)與讓之成為現(xiàn)實(shí)的方式。
（2）主要內(nèi)容
“平衡計(jì)分卡”會將大目標(biāo)進(jìn)行多層次分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)變成許多小目標(biāo)，這樣其便具操作性。
客戶層面：需要重點(diǎn)研究的指標(biāo)包括市場份額、消費(fèi)者滿意度等等，于此之中，最重要的即為獲取更廣泛的利益與消費(fèi)者來源。為保障這個目的可以達(dá)成，管理人員需投注更高規(guī)模的資源來開展員工的培訓(xùn)活動，促使工作成員的專業(yè)水準(zhǔn)能夠獲得顯著提高，服務(wù)品質(zhì)能夠獲得顯著提高，經(jīng)過構(gòu)建當(dāng)代化的信息體系，最后讓目標(biāo)可以有效達(dá)成。
財(cái)務(wù)方面：也就是需從財(cái)務(wù)這個層面獲取更豐厚的利益。由于各個時期的需要可能具有一定程度的差別，因此其也有可能會存在一定差異，重點(diǎn)旨在深入性提升效率，減小成本、增大附加值。其是公司的經(jīng)營運(yùn)作結(jié)果，是能夠取得長遠(yuǎn)有序成長的保證，其要求具有長遠(yuǎn)的目標(biāo)即可以精準(zhǔn)把控住市場的研究水準(zhǔn)，對內(nèi)在程序展開更為嚴(yán)厲的監(jiān)控，進(jìn)而不斷促進(jìn)效率的提高。
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第 3 章 好想你績效考核現(xiàn)狀及問題...............................17
3.1 好想你公司簡介......................................17
3.1.1 公司基本情況.............................17
3.1.2 好想你銷售人員背景分析.........................18
第 4 章 好想你銷售人員績效考核改進(jìn)方案...............................29
4.1 好想你銷售人員績效考核體系改進(jìn)目的和原則.......................29
4.1.1 改進(jìn)的目的...............................29
4.1.2 改進(jìn)的原則.........................30
第 5 章 好想你銷售人員績效考核體系的實(shí)施保障措施....................45
5.1 設(shè)置績效考核組織機(jī)構(gòu)...............45
5.1.1 成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)...............................45
5.1.2 建立職能辦公室..........................45

第 5 章 好想你銷售人員績效考核體系的實(shí)施保障措施

5.1 設(shè)置績效考核組織機(jī)構(gòu)
5.1.1 成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
為確保銷售人員績效考核可以更具公平性與公正性，并能夠如實(shí)體現(xiàn)銷售人員的任務(wù)成績及成果。建議公司構(gòu)建績效考核專業(yè)管理隊(duì)伍，審查績效考核對策的科學(xué)有效性，并在績效考核實(shí)行階段中，督促績效考核的成功進(jìn)行。針對于績效考核中具有的不足，管理隊(duì)伍經(jīng)過共同商討，制定科學(xué)的處理策略，有力推進(jìn)績效考核進(jìn)程，并將不足之處加以梳理總結(jié)，制定出能有效促進(jìn)好想你銷售人員提升的績效考核策略。
5.1.2 建立職能辦公室
當(dāng)代公司的績效考核工作為一項(xiàng)專業(yè)性十分之高的工作，涵蓋面較廣，并且工作要求較多，特別是針對于好想你公司這樣一個有規(guī)模，并且內(nèi)部組織豐富以及銷售部門的成員層次多樣的公司而言，對其的銷售部門的績效考核較有難度及挑戰(zhàn)。這則需好想你公司在推進(jìn)實(shí)行銷售人員的績效考核的過程中，構(gòu)建職能辦公室，構(gòu)建專業(yè)的成員團(tuán)隊(duì)，僅有如此才能確保此公司的績效考核對策的設(shè)計(jì)更為精準(zhǔn)有效，績效考核的執(zhí)行也更加到位。
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結(jié)論與展望

1.研究結(jié)論
在當(dāng)代公司成長進(jìn)程的不斷推進(jìn)中，績效考核日益成為人們關(guān)注的重點(diǎn)，其關(guān)乎企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。銷售人員是公司成員中不可或缺的一部分，其和公司的生死存亡緊密相關(guān)，經(jīng)過對銷售人員實(shí)施科學(xué)有效的績效管理，能夠讓銷售職工的績效目標(biāo)與公司運(yùn)營目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來，有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。與此之外，通過績效管理，能夠更直觀的了解銷售員工的情況，這些信息可作為員工薪資分配、人員培訓(xùn)、崗位變動的依據(jù)。
通過績效評估可讓銷售人員發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)缺點(diǎn)，從而取優(yōu)補(bǔ)劣，提升工作績效。盡管日益增多的公司管理人員逐漸認(rèn)識到其關(guān)鍵性并把績效考核系統(tǒng)引進(jìn)公司的管理實(shí)踐，很多公司并未將績效管理看成綜合性管理系統(tǒng)，而僅是作為績效考核的依據(jù)。這充分說明當(dāng)下績效考核在很多公司中沒能發(fā)揮出其本身價值的原因。當(dāng)下很多公司尚未針對銷售職工形成完善的績效考核指標(biāo)，在支付薪資方面普遍僅以員工銷量、回款額等指標(biāo)為依據(jù)。該類指標(biāo)并未全然體現(xiàn)出銷售職工的真實(shí)付出與績效，從某種意義上來說，其打擊了銷售人員的工作積極性。
績效考核已經(jīng)具有較為完善的系統(tǒng)理論，而該類理論怎樣和公司的具體實(shí)踐相融合即為各公司均需解決的問題，文章以績效考核的理論和銷售人員的特點(diǎn)研究為基點(diǎn)，根據(jù)有關(guān)理論知識為好想你公司的銷售人員制定一套健全的績效考核策略。本文的主要研究成果有。績效考核銷售人員不僅僅局限于銷量等指標(biāo)，設(shè)置了學(xué)習(xí)和進(jìn)步角度、內(nèi)部程度角度、消費(fèi)者角度、財(cái)務(wù)角度四方面來展開考核的考核系統(tǒng)，并且根據(jù)好想你公司現(xiàn)實(shí)狀況，為各個層面設(shè)計(jì)了詳細(xì)、明確的，以及能夠切實(shí)對銷售人員績效發(fā)揮正面作用的考核指標(biāo)。
參考文獻(xiàn)（略）