1 緒 論

1.1 研究背景
自 2014 年下半年開始，從地方政府陸續(xù)放開限購，中央銀行放開“二套房貸”政策，最后到年底的降息等等，中央政策以“穩(wěn)”為主，更關注民生保障和頂層制度設計，并通過貨幣政策調(diào)整、戶籍改革、棚戶區(qū)改造等長效機制來保障合理的購房需求。另外，2014 年 12 月 22 日國務院已下發(fā)《不動產(chǎn)登記暫行條例》至中央各部委及相關部門，并將于 2015 年 3 月 1 日起正式實行，使得房地產(chǎn)市場又將經(jīng)歷新一輪的洗牌[5]。在這樣的政策背景之下，房地產(chǎn)企業(yè)如何能夠健康持續(xù)發(fā)展是亟待解決的問題。2014 年的中國房地產(chǎn)市場可以用“蕭條”來形容，經(jīng)歷過地產(chǎn)發(fā)展的“黃金十年”，如何應對新常態(tài)經(jīng)濟背景下發(fā)展，從快速增長過渡到平穩(wěn)發(fā)展。同時，房地產(chǎn)企業(yè)不同于一般的制造型企業(yè)，由于開發(fā)投資額大，建設周期長等原因，除了需要必要的現(xiàn)代企業(yè)管理手段外，需要制定出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是對公司愿景及目標的描述，那么如何有效的將公司戰(zhàn)略進行分解，并將戰(zhàn)略落地，也是房地產(chǎn)企業(yè)需要解決的關鍵問題。以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理能夠合理地、系統(tǒng)地、有效地配置企業(yè)內(nèi)外部資源，可以將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標，將公司戰(zhàn)略分解為中長期規(guī)劃、年度、季度、月度目標，并建立預算組織體系和預算責任體系，通過預算編制、執(zhí)行、分析和考核的循環(huán)過程，保證公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實施落實到具體的部門、具體的人員和具體的項目，不僅有利于管理層及時掌握戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，也易于執(zhí)行層能按照既定戰(zhàn)略規(guī)劃設定的“路徑圖”開展經(jīng)營活動。換句話說，戰(zhàn)略是一種長期目標，是一種定性描述，戰(zhàn)略目標的分解與實施必須依靠全面預算管理工具，將戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的短期目標，就是全面預算管理的編制過程，也就是說全面預算管理的有效實施就是戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
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1.2 研究方法及思路

1.2.1 研究方法
我國的預算管理研究是與實踐緊密相連的一種工作理論研究，也是一種應用型研究，本文也是基于這個出發(fā)點運用理論研究和案例分析相結合的方法進行全面預算管理研究，研究方法如下：
1、文獻查閱法本文在寫作過程中，采用了文獻查閱法，本文查閱了大量的中西方預算管理、戰(zhàn)略管理及其他管理學思想的相關專著及文獻資料，進行了一定程度上的理論研究。
2、理論與實踐結合的方法本文注重理論與實踐的結合，在理論分析的基礎上結合實際，并通過實際案例進一步進行分析。
3、案例分析法本文通過分析案例公司全面預算管理的現(xiàn)狀及原因，構建以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系，最后提出具有建設性的改進建議。
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2 理論基礎與文獻回顧

2.1 理論基礎
全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效手段，其中蘊含著與財務管理相關的基礎性理論，即交易費用理論、委托代理理論、控制理論和激勵理論，是本文研究的理論基礎。交易費用理論認為企業(yè)取代市場進行交易的前提是管理費用小于交易費用[6]。根據(jù)這一理論，在競爭的市場中，企業(yè)之所以能存活，是因為企業(yè)的交易費用小于在市場中獲得同類產(chǎn)品或服務的交易費用，所以企業(yè)要想生存，必須降低企業(yè)內(nèi)部的管理費用。市場是一種自發(fā)行為，它能夠自動評價企業(yè)經(jīng)營的好壞，并讓經(jīng)營差的企業(yè)進行懲罰，市場能夠自動實現(xiàn)以下三種職能：(1)對經(jīng)營業(yè)績進行衡量；(2)評價經(jīng)營業(yè)績；(3)劃分決策權力。而企業(yè)內(nèi)部不存在市場行為，無法自發(fā)形成這三種職能，那么企業(yè)必須運用內(nèi)部管理工具進行分權管理，并對經(jīng)營業(yè)績進行衡量、評價，通過對相關經(jīng)營人進行獎懲，促使企業(yè)經(jīng)營人員降低內(nèi)部管理費用，以獲得市場競爭中的優(yōu)勢。從預算管理產(chǎn)生發(fā)展的歷史可以看出，它能夠起到價格之于市場中的分權和激勵作用。從預算的各個環(huán)節(jié)來看，預算目標的設立就是將各個責任中心的權責具體化、數(shù)量化，也就是分權的過程。預算目標的確定同時也帶來了業(yè)績衡量的標準，預算執(zhí)行過程中的計量數(shù)據(jù)可以作為評價經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。預算考評就是將實際業(yè)績與預算目標進行對比分析，并根據(jù)分析評價結果對經(jīng)營者進行獎懲。所以預算管理工具實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的分權、評價、獎懲的功能。
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2.2 文獻回顧
述查爾斯.T.霍恩格倫(1967)認為有三個方面使得預算的實施變得復雜化，首先是預算編制過程參與度不夠；其次是編制預算過程中有說謊和欺騙的動機；最后是難以獲得準確的預期銷售數(shù)據(jù)[10]?？ㄆ仗m(2001)認為企業(yè)預算管理的目標有兩個，一個是要使企業(yè)管理層理解企業(yè)目標并以此開展企業(yè)管理活動，另一個則是要使企業(yè)管理層能夠發(fā)現(xiàn)并糾正其對企業(yè)目標的錯誤理解[11]。哈羅德·孔茨(2009)認為全面管理系統(tǒng)是一種利用系統(tǒng)的方法，將很多關鍵活動結合起來，從而有效地實現(xiàn)組織和個人目標的目標管理，在此過程中，起點是目標的制定，終點是借助目標的完成程度進行業(yè)績評價[12]。王斌(2000)認為企業(yè)所處的時期不同則采用的預算管理模式也是不同的，其主要依據(jù)是企業(yè)產(chǎn)品的生命周期理論。他認為企業(yè)處于初創(chuàng)時期時應采用的預算起點為資本預算；而當企業(yè)處于快速增長時期時應采用的預算起點則應該為銷售預算；成本控制預算作為預算起點應適用于成熟期的企業(yè)；現(xiàn)金流量作為預算起點則應適用于衰退期的企業(yè)[13]。
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3 戰(zhàn)略與全面預算管理概述........... 11
3.1 戰(zhàn)略的涵義......... 11
3.2 全面預算管理概述...... 11
3.3 戰(zhàn)略與全面預算管理的關系........14
3.4 戰(zhàn)略與全面預算對接的工具——平衡計分卡.......16
4 W 地產(chǎn)公司全面預算管理的現(xiàn)狀及評析....19
4.1 W 地產(chǎn)公司概況..........19
4.2 W 地產(chǎn)公司全面預算管理的現(xiàn)狀.........21
4.3 W 地產(chǎn)公司全面預算管理遇存在的問題......24
5 W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系.......26
5.1 W 地產(chǎn)公司所屬行業(yè)特點分析....26
5.2 W 地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略分析...27
5.3 W 地產(chǎn)公司預算的組織體系........35
5.4 W 地產(chǎn)公司預算的目標.......37
5.5 W 地產(chǎn)公司預算的編制.......39
5.6 W 地產(chǎn)公司預算的執(zhí)行與控制體系.....43
5.7 W 地產(chǎn)公司預算的考評與激勵體系.....46

6 W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系的實施

W 地產(chǎn)公司建立了以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系之后，必須對該體系的實施有一定的說明，包括體系實施要做的準備，執(zhí)行中需要注意的要點，實施過程中可能存在的問題及相應的保障措施，以期公司能夠順利、有效的執(zhí)行以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系。

6.1 實施準備
第一，上報審批。建立的體系首先需要經(jīng)過 W 地產(chǎn)公司董事會的審批，審批通過后方可執(zhí)行，審批期間需要一定的時間討論和做出相應的修改，使該體系更加符合W 地產(chǎn)公司的實際運作。第二，印發(fā)通知。通過審批后，通知 W 地產(chǎn)公司全面預算管理的負責人及公司全體員工，清晰告知全面預算管理的實施過程，包括公司戰(zhàn)略目標、全面預算管理的組織體系、預算目標、執(zhí)行和控制、分析和考評以及具體的實施開始時間。第三，溝通解疑。發(fā)出實施通知后，指定 W 地產(chǎn)公司預算管理委員會專人解答公司員工預算管理的相關問題，薪酬與考評委員會專人解答公司員工考評的相關問題，并設定溝通解疑時間。第四，配套材料。體系實施前，W 地產(chǎn)公司預算管理委員會準備相關配套材料，包括各類文件、說明和全面預算管理編制表格等。

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結論

本文針對 W 地產(chǎn)公司目前的全面預算管理的現(xiàn)狀，分析其存在的問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，結合預算管理的相關理論，運用平衡計分卡的方式將 W 地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與全面預算管理進行對接，建立以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系。W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理體系設計包括預算的組織體系、預算的目標、預算的編制、預算的執(zhí)行與控制體系、預算的考評與激勵體系五個方面。主要成果如下：
1、建立了以 W 地產(chǎn)預算管理委員會為預算決策機構、預算管理辦公室為預算組織機構、公司財務管理中心連同其他各部門為預算編制與執(zhí)行機構，預算管理委員會及薪酬與考評委員會為分析與考評機構的一整套預算組織體系。為 W 地產(chǎn)公司全面預算管理的實施提供機構保障。
2、提出了 W 地產(chǎn)公司“上下結合”的預算管理程序。首先由董事會聯(lián)合預算管理委員制定公司總體戰(zhàn)略目標并據(jù)此確定年度預算目標，下達各部門，部門根據(jù)情況進行預算編制，由公司財務管理中心匯總后報董事會審批通過后，正式下達預算目標。從而避免“自上而下”式下達的任務數(shù)據(jù)脫離各部門實際情況，造成數(shù)據(jù)過高或者過低；同時，由董事會會議確定最終數(shù)據(jù)，可以在各部門數(shù)據(jù)的基礎上，適當調(diào)整預算幅度，既不超出合理范圍又能夠使各部門發(fā)揮其最大的價值。
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參考文獻（略）